Bir ekibin performansının niteliği, ekip liderliğinin niteliğine yakından bağlıdır. Yüksek performans gösteren ekipler yarım önlemlerle ortaya çıkmaz. Sizin, yönetiminizin ve ekip üyelerinin dikkate değer çabaları olmadan böyle bir ekip yaratılamaz. Ekip kuruculuğunun getirdiği en önemli değişiklik, işini yapmakta kişiyi gereksiz sıkı kontrollerden kurtarmasıdır. Ekip kuruculuğu ve ekip liderliği, liderleri ve izleyicileri sonunda bir işe; ortak amaçların, hedeflerin ve niyetlerin başarıyla gerçekleştirilmesine katılan partnerlere dönüştürür.

EKİP OLUŞTURMANIN GEREKÇESİ

Ekip oluşturmak hem yönetimin, hem de yönetim dışında kalanların isteklerini karşılayacak iki amaca hizmet etmelidir:

1. Öncelikleri belirlemek için beraber çalışarak işin sonuçlarını iyileştirmek, problemleri çözmek, kararlar almak ve grup içindeki çalışma ilişkilerini düzeltmek,

2. Grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri düzelterek, grup üyelerini gereksiz yakın gözetimden kurtararak, yaşamlarını zenginleştirerek, yaptıkları işin efendisi olmalarına izin vererek, işleri başarıyla yapmaktan elde edilen yararlara katılmalarını sağlayarak çalışma yaşamının niteliğini iyileştirmek.

Ekip oluşturmada gerçek bir başarı için sizin, yönetimin ve grup üyelerinin bu iki amaca bağlanması zorunludur.

İddia edildiğine göre, okumak yüze 10, duymak yüzde 20, okur ya da dinlerken seyretmek yüzde 30,bir işin yapılmasını izlemek yüzde 50, k7avrayış sağlarken işin yapılmasına katılmak yüzde 70 oranında kavrayış getirir. İşin kendisini yapmada (ya da taklit etmede) ise yüzde 90'a çıkar.

EKİP NEDİR

Ekipler; görece küçük bir insan grubudurlar, ortak çıkarlar, değerler ve tarih etrafında biçimlenirler, görece kısa erimli bir dizi özgül amaç ve hedefin yerine getirilmesi için oluşturulurlar.

Ekip üyeleri birbirlerinin ve ekibin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmalıdır. Ekip üyeleri sahip oldukları bilgileri “istif etmek” yerine başkalarıyla paylaşarak (bildiklerini ya da yapabileceklerini aktararak) birbirleriyle işbirliği yapmaya ve tüm ekip faaliyetlerinde birlikte çalışmaya istekli davranmalıdır. Ama hepsinden önemlisi, etkili bir iletişimin var olması için ekip üyelerinin birbirlerine saygı ve güven duyması gerekir.

Yetki Verme

Yetki verme, işin içine katmaktan öte bir şeydir; Yetki vermenin var olması için aşağıdaki koşulların bulunması gerekir:

1. Liderlik paylaşılmalı;

2. Ekibin vizyonu paylaşılmalı;

3. Sorumluluk paylaşılmalı;

4. Duyarlılık paylaşılmalı;

BİR EKİP NE ZAMAN OLUŞTURULMALI?

Ekipler her zaman uygun düşmez. Bazı işler tek başına çalışan bir kişinin teknik becerilerine ihtiyaç duyar. Örneğin, karmaşık bir bilgisayar programı üretilmesi ekip çalışmasına pek uygun düşmeyecektir. Şu koşullar bir ekibi başarıyla oluşturmakta son derece önemlidir:

1. Özel bir iş konusunun bir ekip yaklaşımını gerektirmesi.

2. Kararları tartışma ve görüşmeye zaman olması.

3. Bir kişinin tek başına sağlayamayacağı bilgi ya da becerilere ihtiyaç duyulması.

4. Ekip çalışmasının kararların benimsenmesini sağlaması ya da morali yüksek tutması.

5. Ekibin veriminin organizasyon içindeki yatay ve dikey ilişkileri etkileyebilmesi.

6. Ekip çalışmasının alınan kararların ve yapılan i şlerin niteliğini artırması.

7. Ekip çalışmasının başarısızlık riskini azaltması.

8. Grup kararları ve eylem planlarının yürütülmesi için değişik insanlara ihtiyaç duyulması.

Bireylere Sağladığı Yararlar

Ekiplerde çalışan bireyler işlerini daha az stresli bulurlar. Paylaşılan sorumluluk, tek başına çalışan işçinin çok yüksek hedefler yada zorluklarla karşılaştığı zaman yaşadığı panik ve çaresizliği hafifletir.

Ekip içindeki statü bir bütün olarak organizasyon içindeki statüye dönüşür. Ekip üyeleri ekibe olan katkı ve etkilerini görür ve bununla tanınırlar; ekip bütün organizasyona olan katkı ve etkisini görür ve bununla bilinir.

Ekip çalışmasının bireye sağladığı yarar organizasyona da fayda sağlar.

Organizasyona Sağladığı Yararlar

Ekipler karlılığa, büyüme ve gelişmeye önemli katkılarda bulunur. Sonuçta iş yaptığı pazar ve sektörlerde lider konumuna yükselir.

Bazı ekip üyelerinin diğerlerinden daha fazla kazandığı durumlarda bir ekip çalışması ruhu yaratmak zordur. Birçok profesyonel spor takımı böylesi eşitsizliklerin yarattığı stresi yaşar

Ekibin verimliliğini sadece yapısal engeller kısıtlamaz. Kötü tasarlanmış ya da kötü yürütülen yönetim sistemleri de -işe alma, ücret, politika ve prosedürleri, hedef koyma, iletişim sistemleri- aynı sonucu doğurabilir.

Yönetimsel Engeller

Yöneticiler karar alma ve gereken işleri yapmaları için ekiplere genellikle yetki vermezler. Yetki ve sorumluluk verilmesi ekibi olumsuz etkiler. Çünkü ekipler gerekli güç olmadan gelişemezler ve çoğu kez çaba harcamaktan vazgeçerler. Ya da ekip biraz ileri gidip izinsiz bir şeyler yaparsa, bunun yapmakta haklı olsa bile, yönetici tarafından cezalandırılır. Bu cezalandırma genellikle kaynakların kısılması biçiminde olur.

Organizasyon Desteği

İdeal olarak, yöneticiler insanları yönlendirir ve bir çalışma grubunun günlük çalışmalarına destek olurlar; teknisyen ya da üretim uzmanı olmalarına gerek yoktur. Sadece yönetici olmalıdırlar.

Ekip, işin bir bütün olarak yapılmasından (kârlılık, gelişme ve pazar liderliği amaçlarının gerçekleştirilmesi) zorunludur: Ekibin yöneticisi atanabilir ya da ekip tarafında seçilebilir veya hiç yönetici olmayabilir. Ayrıca tasarımcılar ya da yardımcı elemanlar gibi bazı ekip üyeleri ihtiyaca göre ekibe alınabilir ya da ekipten çıkarılabilir. Ve nihayet bazı ekip üyeleri -tasarımcılar, yardımcılar ya da pazarlamacılar ve satıcılar- birden fazla ekipte yer alabilir.

Organizasyonun aşağıdaki konuları içeren açık iş hedeflerini tanımlayıp duyururlar:

* Misyon ya da vizyon

* Kâra geçmek, büyük ve çalışanları geliştirmek için hedefler

* Operasyonel hedefler.

* Sektörün liderliğine gelebilmek için stratejik planlar.

Bunlar; organizasyonun, birimin ve bireylerin performansının ölçülebileceği niceliksel standartlar oluşturur ve bunları duyururlar. Ve en önemlisi, gerekli kaynakları yaratmanın bütünsel bir parçası olarak sorumluluk kadar yetki de aktarırlar.

Yönetimsel Destek

Çoğu yönetici işletmenin hisselerine sahip olsa bile, kendi organizasyonlarının sahibi değildir. Bu yüzden yöneticiler de içinde olmak üzere, organizasyon için çalışan herkes işçidir. Amerikan iş yasalarında kabul edildiği gibi, yönetimde çalışanlar ve yönetim dışında çalışanlar vardır, ama bunların hepsi işçidir.

Bu bakış açısı oyun alanını aynı seviyeye getirir: “üst ve “alt”ın önemi yok olur; yöneticilerin gücü ve etkisi yönetici olarak taşıdıkları resmi statüden (konumsal güç) değil, diğer insanlarla olan ilişkilerinden (kişisel güç) kaynaklanır.

SONUÇ

Çalışma birimlerinin verimliliğini artırmak bir yönetim hedefidir. Bazen bir ekip olması kararlaştırılmış ama ekiple uzaktan yakından ilgisi olmayan bir grubu devralabilirsiniz. Gerçekten de pek çok geleneksel çalışma birimi bir ekip ortamında daha iyi iş görebilirdi. Çok fazla sayıda eleman daha önceki birliklerin geleneksel çalışma tarzlarıyla boğuşarak kendi potansiyellerini ve maddi kaynakları harcamak zorunda kalmaktadır.

EKİP OLUŞTURMA VE GELİŞME

Kalıcı gruplarda değişiklikler her yeni üye alınışında ya da yeni bir hedef belirlendiğinde ortaya çıkabilir. Ekibin içinde bulunduğu koşullar evrim sürecini ve bu sürecin tekrarlanma sıklığını belirler. Üye bileşimindeki değişiklik kalıcı ekipleri benzer biçimde etkiler. Nezaretçilerin olup biteni ve nedenini açıklayarak bu süreci özendirmesi ve kolaylaştırması gerekir. Böylece sorunların önüne geçilmiş olur.

Ekip Gelişimi

Başlangıç: Bir grup halinde biraraya gelmek; personel eklenmesi veya değiştirilmesi, birbiri hakkında bilgi edinmek.

Sahnenin Düzenlenmesi: Ana kuralların ortaya konması; atmosferin yaratılması.

Sondaj/Deneme: Birbirini tanıma; grup içinde konumlanma; güven ve samimiyetin gelişmesi

Yaratma: Hedefleri belirleme; problemleri çözme; iş yapma yöntemlerini tasarlama; yenilik ve üretkenliğe ortam oluşturma.

Üretim: Ekibin işlevlerini yerine getirmesi

Sürdürme: İhtiyaçların sürekliliğine dikkat gösterme

Her grubun atmosferi değişik olabilir. Kişiler arasında en az çatışmayla birlikte güven ve samimiyet bazı gruplarda daha baştan egemendir. Hiçbir düşmanlık olmadan fikir alış-verişi yapılır, ekip üyeleri olumlu ve üretken bir duygu birliği içinde olur. Ancak bazı gruplar sürekli çekişme içinde bulunur; hedeflerine ulaşsalar bile olumsuz duygular kolayca yok olmaz. Bir grubun ekip yaşamının bu gerçekleriyle nasıl başa çıkacağı çoğu kez grup liderine bağlıdır.

Sahnenin Düzenlenmesi

Liderler ekibin rengini ya da atmosferini oluşturduğu için, onun yaptıkları ve söyledikleri ekibin davranışına yön verir. Lider davranışlarıyla, ekip liderinin ekip üyelerinden ne yapmalarını istediği, nasıl davranmalarını beklediği ve ekibin misyonunun gerçekleşmesindeki rollerin ne olacağı konusunda eğitir. Lider ekibindeki üyelerin tam katılımını istiyorsa, salonları ekip etkinliklerinin organize edilmesine ve yönlendirilmesine dahil etmelidirler. Ekibin görevinin ne olduğundan çok bunun nasıl yerine getirileceği üzerine yoğunlaşmak, ekip üyelerinin ekibin başarısını etkileyecek kararlara katılmasına olanak tanır.

Sondaj ve Deneme

İnsanlar her zaman araştırır ve denerler. Örneğin, güçlü fikirleri olan konuşkan bir kişi, öteki ekip üyeleri onu geveze ya da ben merkezci biri olarak görse bile, aslında ekibin rızasını sınıyor olabilir. Öte yandan, içine kapanık bir kişi tartışmalara girmemekle grubun ihtiyaç ve hedeflerine ilgisiz gibi görünebilir. Oysa bu kişi sadece riske girmekten çekiniyor ya da korkuyor olabilir. Ya da pek açık sözlü olmayan bir ekip üyesi, ekibe değerli katkılarda bulunabilen, dikkatli ve titiz bir üretici olabilir.

Bir liderin görevi ise samimiyet ve açıklığı teşvik edip geliştirmektir.

Bu tür kişilerarası etkinliklerin farkında olmak önemlidir, çünkü ekibin büyümesini engelleyen koşullar önemsenmez ya da kendi haline bırakılırsa grubu parçalayabilir.

Yakınlaşma ihtiyacı ekip üyeliğinin ötesinde bir şeydir: Liderler bir ekibi başarılı kılan davranışlara dayalı ekip performansı standartlarını yaratmak ve güçlendirmek için ekiplerini teşvik etmelidir. Her insan gruptaki etkilenmelerin tam olarak sınanması ve ölçülmesi konusunda kişisel sorumluluk üstlenmelidir. Olumlu karşıtlık yüksek performanslı ekiplerin bir normudur.

Yaratma

Yeni bir ekibin oluşturulması ya da bir ekibin yeni hedeflerle yüz yüze gelmesi yaratıcı düşünce ve yenilik gerektirir.

Üyeler ekibin niteliğinin (ya da kültürünün) yaratılmasında yer aldıkları zaman kendilerini ekibin hedef ve amaçlarına adamakta daha hevesli davranırlar: Ekip kendi ekipleri olur, ekibin hedef ve amaçları (üst yönetimce empoze edilmiş olsa dahi) daha kolay benimsenir ve sonuçlarla ödüller birer gurur vesilesi haline gelir.

Yenilikçiliğin teşvik edilmesi ise yenilikçi düşünceyi yaratacak; ekip üyelerini ekibin üretim problemlerini çözmeye yöneltmek daha üretken bir ekip ortaya çıkaracaktır. Öte yandan, emirler yağdırmak bütün soruları cevaplandırmak ve bütün problemleri çözmek, ya da sadece dizginleri sıkı tutar gibi görünmek ekibin yaratıcı enerjisini kurutacak, bir öfke, küskünlük ve vurdum duymazlık atmosferi yaratacaktır.

“Bozulmadıkça onarmaya kalkma” zihniyeti durgunluk -yüksek performanslı bir ekibin harcı olmayan bir şey- üretir. Tam tersine birçok Japon firması, “Bozulmamışsa, geliştir” yaklaşımının yüksek performanslı ekipleri daha fazla yaratıcı olmaya ve risk almaya yönelttiğini ortaya koyuyor.

Üretim

Bir yüksek performanslı ekip ne kadar yaratıcı ve enerjik olursa olsun, kendi varlık nedenlerini oluşturan hedeflerini asla akıldan çıkarmamalıdır.

Sürdürme

Ekip lideri, ekibi başarıya götüren sürekli fonksiyon ve dinamikleri; görevin sürdürülmesini (yönetimsel ayrıntılar, üretim ve dağıtım ihtiyaçları gibi) ve sürecin sürdürülmesini (grup dinamikleri ve iletişim ihtiyaçları gibi), destekleyecek önlemler almalıdır:

Ekip içinde olup biteni gözleyecek ve onu düzeltip ayarlayacak birisine ihtiyaç vardır. Ekibin işleyişini ya ekip lideri ya da ekibin kendisi izleyebilir. Ama izleme sorumluluğu kimde olursa olsun, ekibin sürekliliğinden asıl sorumlu olan kişi liderdir. Dinamiklerden birini yönetmekte başarısız kalmak ekibin “yerle bir olması”na yol açabilir.

Görev Dinamiği

Verimli olmak için, ekip kendisine verilen direktifi alıp, kendi vizyonunu (ya da amaçlarını) ve taktik hedeflerini (misyonunu nasıl yerine getireceğini) tanımlamalı ya da anlaşılır hale getirmelidir. Lider, gerek vizyonu yaratıp taktikleri belirleyerek, gerekse vizyonun ve taktiklerin oluşturulmasında ekibi teşvik ederek ekibe yardımcı olabilir. Hiç kimsenin bütün işleri yapması gerekmez. Değişik insanlar değişik roller üstlenir ve herhangi bir kişi farklı zamanlarda birkaç rol üstlenebilir.

Süreç Dinamikleri

Hiç kimse bir ekibin bütün isteklerini karşılayamaz. Bir ekip oluşturulmasının birinci nedeni budur. Katılım belki de ekip üyeliği için en önemli özendiricidir. İnsanlar, kendilerini adadıkları ve ekip arkadaşlarının da aynı derecede adamış olduklarına inandıkları zaman, bir karşılıklı bağımlılık duygusu edinirler.

EKİBİN AMAÇLARINA DOĞRU İLERLEMESİNİ YÖNETMEK

Yüksek performanslı bir ekibe katılanlar ekibin iç ve dış koşullarını sürekli değerlendirir ve ekip amaçlarına ulaşmak için birbirlerine durmadan cesaret verirler.

EKİBİN GÖREV DİNAMİKLERİNİ YÖNETMEK

Bir plan ekibin gideceği yönü ve oraya nasıl gideceğinin ana hatlarını ortaya koyar; plan yeni olayların ve standart ya da hedeflerden olası sapmaların belirlenmesine yardımcı olur.

Yüksek performanslı ekipleri daha düşük seviyeli gruplardan ayıran şey, ekibin tüm enerjisinin amaçların başarılması etrafında yoğunlaşmasıdır. Başarılı ekip çalışması, amaçla ilgili ortak bağlar bulmak ve üst yönetimden düz işçilere kadar bütün asıl oyuncular arasında “örgütsel sınırları kesen ilişkiler” kurmaktan ibarettir. Bu ortak bağın bulunmasından sonra gelen adım ise amaca ulaşmaya yönelik bir planı yürürlüğe koymaktır.

Ekip, hedefleri özel görevlere ayrıştırabilir ve olaylara ilgili tutarlı bir program oluşturabilir. Ekip liderinin görevi, kaynaklar standartların altına düştüğünde, üst örgüte ekibin ihtiyaçlarını bildirmektir.

Ekip lideri, uzun verimli faaliyetler için ekibin enflasyon faktörlerini de göz önünde bulundurarak çalışmanın her alanına ilişkin doğru ve yeni mali tahminler geliştirmesini sağlamalıdır.

PDGT DİYAGRAMI

Ekibin temel oyuncularının katıldığı bir toplantıda ekibin bütün iş yükünün bir hedefler dizisine nasıl ayrıştırılacağı ve herkesin sürece katılmasının nasıl sağlanacağını tartışılır. Toplantının sonunda her hedef için kaba bir çizelge çıkarılması gerekir. Daha sonra bunu karmaşık diyagramlara dönüştürebilirsiniz. Aşağıdaki soruları yanıtlayarak gündemi ve kimlerin katılması gerektiğini kararlaştırın:

* Hangi bilgilere ihtiyacınız var?

* Hangi bilgileri kendiniz sağlayabilirsiniz?

* Hangi bilgileri başkalarından sağlayacaksınız?

* Kim girdi sağlayabilir?

* Toplantıya kimler katılacak?

Herkese şu soruları düşünmesi için zaman tanımak amacıyla toplantıyı yeterince ileri bir tarihe koyun:

* Ekibin tanımlanmış hedefleri nelerdir?

* Her bir hedefin ana faaliyetleri nelerdir?

* Faaliyetlerin temel olayları nelerdir ve analiz ne kadar ayrıntılı olmalıdır?

* Her faaliyetin başlama ve bitiş tarihi nedir?

* Her faaliyetin sorumlusu kim olacak?

* Her faaliyetin kaynak ihtiyaçları nedir?

* Faaliyet ve etkinlikler nasıl sıralanıyor?

Toplantı hedeflerini ve herkesten ne istediğinizi açıklayarak toplantıyı açın. Ayrıca ekibe yüklenen talepleri ve zorunlulukları da belirtin. Her hedefi ya da projeyi tek tek ele alın, her ana görevi faaliyetlere ayrıştırın.

Hangi faaliyetlerin yürütüleceğini belirlemenin yanı sıra ekip şunları da yapmalıdır:

* Faaliyetleri öncelik sırasına koymak.

* Her faaliyetin neden yapılması gerektiğini yanıtlamak.

* Her faaliyet için gerekli kaynakları belirlemek.

* Mevcut ve ihtiyaç duyulan kaynakları belirlemek.

* Sorumluluk vermek.

* Her faaliyetin nerede yürütüleceğini saptamak.

* Her faaliyetin nasıl yürütüleceğini planlamaya başlamak.

Sağlıklı Çatışma, Yıkıcı Rekabet

Sağlıklı çatışma -hergünkü karşı çıkışlarınız- yaratıcılık üretir. Ekip içinde rekabet ise ekibi acze düşürür.

Ekip içinde işbirliğini, öteki gruplarla ise akılcı rekabeti teşvik edin. Ekipteki insanlar birbirlerinin çabalarını desteklemeli, birbirlerine yardımcı olmalı ve teşvik etmelidir. Bireyler standartlara karşı kendileriyle yarışıyor ve bir iç rekabet içinde olmaları gerekiyorsa, bırakın diğer ekiplerdeki inanlarla dostça yarışsınlar.

Görev-ağırlıklı bir grup süreç faktörlerini küçümseyerek ya da ihmal ederek kendi misyonunu üzerinde yoğunlaşır. Üyeler nüfuz, ödül ve itibar için birbirleriyle yarışırlar. Bu durum, görevle ilgili faaliyetleri engelleyen, dahası grup üyelerini hayal kırıklığına uğratan öfke, gücenme ve moral bozukluğu doğurur.

Süreç-ağırlıklı bir grup ise sağlıklı çatışmayı bastırarak ve anlaşmazlıkları çözme yerine üstlerini örterek, kişiler-arası ilişkilere vurgu yapar. Ekip, amaçlarını gerçekleştirmekte zorluklarla karşılaşır; fakat çoğu grup üyesi, kendilerini ekip için önemli, birbirlerine bağlı ve ilgili hissettiklerinden dolayı başarılı olduğunu sanır. Oysa görev yönetimli grup üyeleri hayal kırıklığına uğrayıp gücenebilirler.

Başka insanların ne istediğine bakmaksızın kendi bildiğini okumak. İnsanları kontrol etmek için onlara kendi başlarına yerine getiremeyecekleri görevler verilebilir. Bu durumda diğer insanların girdisine bağımlı olacak ve yaptıklarına karşılık onları tanımak zorunda kalacaklardır. Bir başka seçenek, liderin insanları görevin başarıyla yapılmasına yönlendirebileceği bir konuma yerleştirmesidir. Bu durumda lider, onlara kontrolün asıl hedefi olanın ya da tepkisiz davranışın ne demek olduğunu anlamalarına yardımcı olabilir.

Geri çekilen ekip üyeleri kontrol dışı tepkisiz insanları yansıtır. Bazı insanlar grup içinde tümüyle utangaç davranırlar ve kabuklarından çıkarılmaları gerekir. Pasif davranış bozan başarı ya da katkılarından dolayı takdir edilmemekten kaynaklanabilir. Her durumda, kişinin ve grubun ihtiyaçlarını karşılayan olumlu destek pasifliği sona erdirecektir.

Kimileri grubun görev faaliyetleriyle bağlantıyı yitirdiği ya da olan biteni anlamadığı aman kendini kontrol dışı ama tepkili gördüğü için reddedilme korkusuyla aşırı derecede samimi ve dostça davranabilir. Kadın ya da erkek bu kişinin biraz daha ek yönlendiriciliğe ve yol göstericiliğe, belki de işle ilgili görevlerine ek olarak toplumsal bir faaliyet konusunda sorumluluğu ihtiyacı vardır. Bu, söz konusu kişiye toplumsal ihtiyaçları gidermesi için bir çıkış yolu sağlayabilir. Bununla birlikte, ancak iş ile ilgili görevler yerine getiriliyorsa toplumsal görev üstlenmesi için olumlu destek sağlayın.

Ekip liderleri böylesi davranışların çoğunu kontrol edebilir; ama kontrol-dışı davranışı genellikle nörotik bir hal alan aşırı derece zor insanlar daha büyük bir tehlike oluşturur. Bunların kendi üzerlerinde kontrolleri yoktur ve grubu zorla rahatsız ederler. Durmadan sağlıksız davranışları gösteren ama başka yönlerden değerli bir kişiyle karşılaştığınızda, sadece iş ile ilgili konulara değinin ve kişi ya da grubun çalışmasını engellemediği sürece kişisel alışkanlıklara ilişkin çatışmalardan kaçının. Olmazsa Personel Bölümü'nden yardım isteyin. Her şeyden önce, “Sen alkoliksin” ya da “Sen delisin” gibi suçlamalar yapmayın. Böylesi ifadeler mahkemelerde sizi zor duruma sokar.

EKİP ÇALIŞMASINI ÖZENDİRMEK

Bir ekibin motivasyonunu işlev bozucu davranış, özellikle rekabetçilik kadar hızlı biçimde bozan hiçbir şey yoktur. Ekip liderinin koruma ve coşturma işlevleri iletişim kanallarının açık tutulmasına, heyecan ve şevk yaratılmasına yardımcı olur, fakat her ikisinin de etkisi sınırlıdır. İnsanlara ancak güdümlendikleri hissine kapılıncaya kadar moral verebilir ve coşturabilirsiniz.

Diğer insanlardan en iyi şekilde yararlanmak, üretici bir ortam yaratmak ve cesaret veren bir kişi haline gelmek demektir. Ama liderler kendilerinden çok fazla talep etmemelidirler.

Motivasyonun asıl içten geldiğini, liderlerin insanları ancak motivasyonlarını koruma ve ekibin enerjisini sürdürme ya da yeniden oluşturma konusunda teşvik edebileceğini kabul edin. Lider, gerçekçi standartlar koyarak ve bunların gerçekleştirilmesini bekleyerek ekip üyelerinden en iyi sonucu elde eder. Eğer lider ekibin amaçları ve misyonu, ekipteki insanlar ve kendisi konusunda coşkulu davranırsa, insanlarda çoğunlukla aynı biçimde karşılık verecektir.

Liderler ekiplerine yön göstermeli ama bir şey yapmalarını emretmemelidir. Ekip üyeleri, kendi problemlerini çözmeleri yönünde cesaretlendirilmeli ve kendi çalışmalarının sorumluluğunu üstlenmelerine izin verilmelidir.

Motivasyonlar

Bazı dürtüler, doyurulmadan bırakıldıklarında başa çıkması güç olan zorunluluklar tarafından yönlendirilir. Abraham Maslow beş temel dürtü saptar. Herkes, diye iddia eder, ihtiyaçlarıyla hiyerarşik bir sıra içinde ilgilenir. İlk önce fiziksel ihtiyaçların karşılanması gelir; daha sonra emniyet ya da güvenlik ihtiyaçları; özsaygı ya da benlik ihtiyaçlarından önce, toplumsal ihtiyaçlar gelir ve son olarak bütün bu ihtiyaçlar karşılandıktan sonra kendi kendini gerçekleştirme ve gelişme için gelişme ihtiyacının, giderilmesi gerekir.

İnsanlar, kendi yaşamlarına hükmetmekten yoksun bırakıldıklarına inandıkları zaman kendilerini alçalmış, itibarlarını yitirmiş, gururları kırılmış hissederler. Öte yandan, insan kişisel güç kullanmayı, benlik ihtiyaçlarının karşılanması kontrol-içi/tepkisiz davranışa dönüştüğü zaman olduğu gibi, aşırıya götürebilir. Ekip üyeleri ağırlıklarını ortaya koyduklarında çatışma başlar; bunu yönetici yaptığında ise motivasyon bozulması ekibin verimliliğini baltalar.

İnsanları hangi karşılığın motive ettiğini kesinlikle bilmek olanaksızdır. Ancak davranışları izlenebilir ve bazı tahminlerde bulunulabilir, eğer birisi benlik ihtiyaçlarıyla harekete geçer gibi görünüyorsa, ekip lideri iyi yapılmış işin ödüllendirileceğinin güvenini verebilir. Aynı şekilde ekip lideri, işin nasıl yapıldığından bağımsız olarak korunma peşinde olan bir elemanın güvenlik ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.

İhtiyaçları tatmin eden ödüller sürekli olumlu geri besleme yoluyla olumlu destek sağlar. İşyerindeki ekip liderleri işin iyi yapılması, ekip amaçları, standart ya da normların yerine getirilmesi için verilen ödüller, özellikle de davranışı güçlendiren ve düzeltebilen saygınlık gibi elle tutulamayan şeyleri kontrol ederler. Lider ödüllerin kişiye uygun olmasına dikkat etmelidir. Yanlış kişiye verilen doğru bir ödül olumsuz sonuçlar doğurabilir.

Bütün bu psikolojik kavramların vereceği bir şeyler olduğu için, ekipten en iyi sonucu elde etmeye çalışırken motivasyon teorilerini ödüller ve öteki destekleme biçimlerine ilişkin fikirlerle birleştirmek önemlidir. İhtiyaç teorileri içeriğe dikkat çeker. İnsanların ne gibi özel ihtiyaçları vardır. Beklenti teorisi sürece dikkat çeker: Bir kişi nasıl motive edilir. Ödül ve destekleme teorileri ise hangi teşviklerin işe yarayacağı ve nasıl kullanılabileceği üzerinde durur. Bu teoriler birlikte kullanıldığında ayrı ayrı kullanılmalarından daha kolay uygulanabilir. Bu teorilerin bütünleştirilmesi şunlar sağlar:

1. İnsanların karşılamaya uğraştıkları ihtiyaçlar üzerine konuşma yolu.

2. İnsanların bu ihtiyaçları nasıl karşıladıklarını anlama.

3. Onların aradıkları karşılıkları saptama yolu.

SONUÇ

Ekibin amaç ve hedefleri ekibi belirler ve onun varlık nedenini oluşturur.

Ekip lideri amaçlarını belirleme ve bunları hem etkili, hem de verimli biçimde gerçekleştirme yollarını planlama konusunda ekibe yardımcı olmalı. Bunun anlamı, liderin gerek görev, gerekse süreç dinamikleriyle ilgili ekibi faaliyetlerini izlemesi gerektiğidir.

EKİBİN DİLİ

Ekip içinde canlı enformasyon akışı ancak ekibin iletişimine samimiyet ve güvenin egemen olmasıyla olur; samimiyet ve güven ise ancak ekip etkili bir iletişime sahipse vardır. Misyonlarını her iki dile eklemle ve hem görev, hem de süreç dinamikleriyle ilişkili enformasyonu iletme yeteneği yüksek performanslı ekipleri düşük performanslı ya da hiç performans gösteremeyen ekiplerden ayırt eder.

GRUP İÇİ İLETİŞİM

Bir ekibin kararlarının niteliği, ekipteki enformasyon akışına ve ekip üyelerinin birbirlerinden etkilenme konusundaki istekliliklerine bağlıdır. İnsanlar birbirleriyle konuşmaya özendirilmedikçe bunların hiçbiri gerçekleşmez.

Birbirlerine söyleyecek sözleri olmayan ekip üyeleri misyonlarını, kendilerinin veya başkalarının ekipteki rollerini anlamazlar ya da korku, boy ölçüşme ihtiyacı veya kendilerini ifade etme yeteneksizliği yüzünden büyük bir olasılıkla iletişime girmezler.

Diyalogu Teşvik Etme

Çalışma saatleri sırasında işçilerin kendi aralarına konuşmasını engelleyen işyerleri üretkenliğin korunduğu değil, düştüğü bir durumla karşılaşabilir.

Ekip üyeleri arasındaki tek gündemli toplantılar çoğunlukla tek başına ya da bireysel çalışan insanların başarmaları pek mümkün olamayan sonuçlar sinerji doğurur.

Kapıları Açmak

Ekip liderleri, kendileri ya da ekip üyelerinin yarattığı engeller yüzünden kapanan iletişim kapılarını sık sık açmak zorunda kalırlar. Bu kapılar katılımın risklerini azaltılmak ve güveni artırmakla açılır. Liderler bunu ancak samimi ve karşılıklı saygıya dayalı bir ortam yaratarak yapabilirler. Gerçekte, yönetim ve işçiden kaynaklanan engeller aynı anda ortaya çıkar.

EKİP LİDERLERİ TARAFINDAN YARATILAN ENGELLER

Bazı liderler dayatmacı tipler olmak karşımıza çıkar. Zaten bu yüzden seçilmişlerdir. Güçlü, sözünü sakınmaz, zeki ve hükmedicidirler. Konuşmaları sert ve dolaysızdır. Sık sık söze karışırlar; başkaları problemi düşünme fırsatı bulmadan çözümler önerirler. O zaman insanlar, yöneticilere olan inançlarını yitirir ve geri çekilmeye yönelirler.

Başka yöneticiler ise yetenekli olmalarına rağmen, daha çekingendir. “Burada ileri-geri konuşmuyoruz” mesajını verirler. Ekibin bir iletişim merkezi yoktur ve çoğunlukla kimse bir başkasıyla konuşmaz. Ekip üyeleri kendi aralarında konuşsalar bile önemli bilgiler ortaya çıkmaz ya da gerçeklerin yerini dedikodular alabilir. Güven düzeyleri düşer ve nihayet yönetici dışında biri fiilen ekip liderliğine “seçilir”.

Dinleme

Ekip lideri dikkatle dinlediği zaman insanların söylediklerine açık ve ilgili olduğu görünümü verir; işçiler iş ve kişisel problemleri konusunda ona başvurur ve hatalarını dürüstçe söyler.

Öneri

Öneri istemek ve bunu dikkatle incelemek, işçilerinizin yaşamlarını etkileyen kararlara katılmasını olanaklı kılar. İşçiler kendilerine danışılmadığı zaman bile önerilerde bulunmaktan çekinmezler. Hem süreç, hem görev dinamikleri iyi biçimde sürdürülür.

İçtenlik

Samimi iletişim ekip üyelerinin birbirleriyle nasıl iletişim kurması gerektiği konusunda olumlu bir rol modeli sunar; bu davranış güven düzeylerini yükseltir, görev ve süreç dinamiklerinin ihtiyaçlarını yerine getirir.

Sözsüz Anlatımlar

Hiç kimse beden dilinin ya da öteki sözsüz mesajlarının sürekli olarak bilincinde olamaz ; fakat bunları daha fazla bilince çıkarmak için bir çaba harcarsanız ifade ettiğiniz duygular kafanızdaki mesaja daha çok denk düşecek ve insanlar söylediğinize inanacaktır. Güven, grup içindeki süreç ve görev dinamiklerini destekleyen bir norm haline gelir. Kendinizi nasıl ifade edeceğinizi bilinçli şekilde kontrol etmemek kafa karışıklığına, düşük güven düzeylerine, belirsizliğe, üretkenliğin yok olmasına (özellikle toplantılarda) yol açabilir.

Konuşma

Söyledikleriniz açık ve eksiksiz olduğu sürece konu dışına çıkmadan kısa konuşmak bir yandan görev ihtiyaçlarını giderir, bir yandan da diğer insanlara daha fazla konuşma fırsatı verir (dolayısıyla süreç dinamiklerini tatmin eder.) Bu durumda yapacağınız katkı daha iyi dinlenir ve daha ikna edici olur. Söyledikleriniz, konu dışına ne kadar çıktığınıza ya da boşa harcadığınız üretken olmayan zamana bağlı olarak değer yitirecektir.

Enformasyon Sağlamak

Ekibin ihtiyaç duyduğu bütün enformasyonu, bu enformasyon başka birinden gelse bile, veren yöneticiler konuşma süresini iyi bölüştüremez. Ekibe başlıca katkıyı yapan birisinden çok, enformasyonu yerli yerinde ve ihtiyaç olduğu zaman değil, kendisinin uygun gördüğü biçimde dağıtan kişiler olarak görülürler. Bu liderler, özellikle başkasının sağladığı bilgiden dolayı itibar kazınıyorlarsa, bilgi istifçileri gibi algılanırlar. Bu durumda gerek görev, gerek süreç dinamiklerine verilen zararı gidermek zor olabilir. Ya güven düzeyine verilen zarar?

İnsanlara fikirlerini, yaratıcı düşüncelerini ya da kendilerine has çözümlerini sunma olanağı tanımak.

İnsanların Sözünü Kesmek

Konuşurlarken insanların sözünü kesmek de onlara sizinle aynı fikirde olsalar bile, tahammül edemediğinizin işaretidir. Bunu yapan yöneticiler grubun zamanını, faaliyetlerini ve işin yapılmasıyla ilgili işlemleri tamamen kontrol altında tutar ve süreçle ilgili ihtiyaçlardan çok görevle ilgili ihtiyaçların karşılanmasıyla ilgilenirler.

Başka insanların fikirlerine ya da önünüze getirdikleri enformasyona açık olmak işbirliğini besler. Ancak tartışmalar üzerinde tahakküm kuran ya da ekibin ilerlemesini engelleyen insanların sözünün ara sıra kesilmesi zorunludur, yoksa ekip üyeleri lideri pasif ya da etkisiz biri olarak algılayabilir. Bu durumda, insanların sözünü yarıda keserken kişinin gururunu incitmemek son derece önemlidir.

Enformasyonu Paylaşmak

Hızlı, kısa ve kesik cümlelerle konuşan lider, insanlardan kendisini dinlemelerini, söylediklerini anlamalarını ve sorular sormalarını, yorum yapmalarını beklediğini anlatmaktadır. Böyleleri aşırı derecede görev -yönetimli olabilir. Anlaşmazlığın ifade edilmesi çok enderdir. Bu koşullarda grubun havasına güven değil, militarist bir itaat atmosferi nüfuz eder.

Bazı yöneticiler gereğinden yavaş ve yumuşak konuşarak grubu kontrol etmek gibi bir başka aşırı uca savrulur. İnsanlar söylenenleri duymak için çaba harcamak zorunda kalır ve giderek söylenenler arasındaki bağlantıyı yitirmeye başlarlar. Fikirler önerme a da karşı çıkma isteğinin yerine duyma ve anlama çabası geçer.

Yavaş Cevap Verme

Derin düşünme bir erdemdir, ama aşırıya götürülürse zayıflığa dönüşebilir. İnsanların söylediklerine yeterli biçimde karşılık vermezseniz (7), söylenenleri dinlemediğinizi ya da durumu kavramadığınızı düşünebilirler. Tutarsız cevaplar, insanların kafasını hiç cevap vermemekten daha çok karıştırabilir. Hiç cevap vermezseniz, insanlar en azından sizden ne bekleyeceklerini bilirler. Ama her iki durumda da hem görev, hem de süreç dinamiklerinin önüne engeller dikersiniz.

Aynı fikirde olun ya da olmayın, diğer insanların söylediklerini kabul edin, yoksa sizinle konuşmayı keseceklerdir. Birisinin söylediğini kabul etmek için onunla aynı fikirde olmanız gerekmez. “Bu, ilginç, bir fikir, haydi tartışalım” yaklaşımı sessiz kalmaktan daha değerlidir.

Duyguları Açıklama

Bir toplantı sarısında ekip üyesine kızmak toplantıyı, hatta gelecekteki toplantıları mahvedebilir; ekip üyelerini azarlamanın tek katkısı askersel bir atmosfer yaratmaktır. Ayrıca, başkalarının önünde birisini övmek de bu kişiyi sıkabilir. Bu nedenle, ekip üyelerine nasıl davrandığınız çalışma ilişkileriniz açısından çok önemlidir. Koşullara uygun olarak kendinizi ifade ederseniz, ekibinizin sizi sevecen, duygulu bir kişi olarak görme olasılığı artacaktır.

Çatışmaya Karşı Koymak

Anlaşmazlığın düşmanlık anlamına gelmesi gerekmez. Konuya açıklık getirilmesini ya da daha fazla bilgi verilmesini istemek gibi seçenekler bulunmaktadır. Bunlara verilecek yanıtlar anlaşmazlığın daha fazla büyümesini önleyebilir. Ne olursa olsu, ekibin dinamiklerini bozan sorunlarla başa çıkmak zorundasınız.

Duygularını ifade eteleri için insanları teşvik edin, fakat çatışmalarla başa çıkmaları için de yardımcı olun. Kişisel saldırılar, öfke patlamaları, dolaplar çevirme son derece yıkıcı olabilir ve eğer bunlara izin verirseniz, kontrolü kaybettiğiniz düşünülebilir. Anlaşmazlıkları yoluna koymak ve çatışmaları çözmek görevinizin ayrılmaz bir parçasıdır. İlerideki bölümlerde bu konuya ilişkin daha çok şey söyleyeceğiz.

Ekip Üyeleri Tarafından Yaratılan Engelleri Yıkmak

Başkalarının bu kişilere yüz yüze konuşarak onları nasıl gördüklerine ilişkin geri besleme vermesi, bir yandan insanları daha uygun değerli bilgi ya da geri besleme vermeye özendirir, öte yandan da istenmeyen davranışı kontrol etmelerinde yardımcı olur. “İnsanların seninle ilgilenmesini istiyorsan o zaman..” tavsiyesi genellikle işe yarar.

Rekabet dolayısıyla düşüncelerin “en sona bırakılması” konusuna gelince. Biri iyi bir düşünceyi toplantı sona erinceye kadar söylemezse, düşünceyi alarak durumu idare etmelisiniz. Ama davranışın uygunsuzluğuna dikkat çekin. Davranışı değil, düşünceyi ödüllendirin.

Yüksek nitelikli kararlar; yüksek nitelikli katkıların, olumlu etkilemenin yüksek düzeylerinin ve üyeler arasında yüksek düzeyde de bir güvenin birleşmesinden oluşur.

Ekip ortalamaları bir şeylerin yüksek performansı engellediğine işaret etmektedir. Bu sonuçlarla ilgili açık bir tartışma temel problemleri açığa çıkarabilir ve etki konusunda ekibin anlayışını geliştirecek bir dizi düzeltici adımlar atılmaya başlanabilir.

DIŞ İLETİŞİM

Ekip bir boşluk içinde çalışmaz. Ekip ister kalıcı bir çalışma grubu, ister geçici bir ekip olsun, ekip yöneticisi ekip ile üst organizasyon arasında bağlantı kurmalı, ekibi üst yönetimde ve proje ekipleri söz konusu olduğu zaman diğer ekiplerin yöneticileri karşısında temsil etmelidir. Bu iletişimler; amaç ve standartları, organizasyonun durumunu, beklentileri karşılama yolunda ekibin ilerlemesi, ekibin karşı karşıya olduğu problemleri (özellikle kaynaklar konusunda) ve performans değerlendirmelerini kapsamalıdır.

Organizasyonunu Durumu

Ekip, yakın ilgi alanlarının ötesinde olup bitenler konusunda doğru ve taze verilere sahip olmak ister. Organizasyonda işlerin nasıl gittiği konusunda -özellikle ekibi etkileyen ya da ekibin etkilediği yanlar üzerine- bilgilenmek için ekip üyeleri size dayanır. Ekibin yaptıklarının nihai sonucu karlılığı, pazar liderliğini, büyümeyi ya da gelişmeyi (bir işin dört temel amacı) etkiler. Bu iş amaçlarından birisinin ya da daha fazlasının başarılmasında kendi çalışmasının etki yada katkısı olduğuna inanması için, ekip organizasyonun nasıl iş gördüğüne ilişkin göstergelere ihtiyaç duyar.

Ekibin İlerlemesi

Ekip, haklı olarak başarılarının tanınmasını bekler. Organizasyonun bu başarıların farkında olması gerekir. Beklentilerin karşılanması yönündeki ilerleme düzenli biçimde rapor edilmelidir. İlerleme raporları, ekibin neler yaptığı ve bunları nasıl yaptığı üzerinde yoğunlaşmalıdır.

Problemleri gizlemek yerine, bunları ve düzeltilmeleri için neler yapıldığını rapor edin. Bu, ekibin ve organizasyonun başarısını etkileyen konulara ekibin hakim olduğu görünümünü verir. Üst yönetimini etkili bir planlama yapabilmesini önemli ölçüde etkileyecek herhangi bir sapmayı da mutlaka rapor edin.

Performans Değerlendirmeleri

Geçici bir ekibin üyeleri genellikle doğrudan size rapor vermez ve onların performanslarının değerlendirilmesinden ya da ödüllendirilmesinden siz sorumlu olmazsınız. Bu sorumlulukları taşıyan insanlara rapor edilmedikçe kimse ekip içinde gerçekte neler olduğunu bilmeyecektir. Kimsenin hakkını yememek için işçilerle birlikte hazırlayacağınız performans değerlendirmelerini bu işçilerin yöneticilerine vermelisiniz. Bu değerlendirmeler daha sonra üst organizasyonun değerlendirme sürecinde biraraya getirilebilir.

SONUÇ

Yüksek performanslı ekiplerin dili, böylesi ekiplere uygun düşen görev ve süreç dinamikleri arasındaki dengeleri yansıtır. Ekip liderleri iletişim yöntemlerini gözden geçirirlerse, engellerin ortaya çıkmasını önler ve grup katılımın doğasında var olan riskleri azaltırlar. Aynı zamanda işbirliği ve karşılıklı yardımlaşmayı güçlendiren bir güven ortamının yaratılmasına yardımcı olurlar. Ekibinizi ne kadar iyi yönettiğinizin gerçek göstergesi, ekip içindeki ve ekibin dış çevresiyle iletişimi ne kadar iyi yönettiğinizdir.

DEĞİŞİMİN YARATTIĞI PROBLEMLER

Bir ekibi yerle bir edebilecek beş yaygın değişiklik şunlardır:

1. Ekibin misyonunda ya da hedeflerindeki değişiklikler.

2. Pazarın çeşitlenmesi gibi dışsal ya da çevresel değişiklikler.

3. Organizasyonla ilgili uzun vadeli değişiklikler.

4. Uzun vadeli sonuçları olan hızlandırılmış örgütsel değişiklikler.

5. Ekip üyeliğindeki devir.

Kontrol edilemeyen bazı tehditler şunlardır:

1. Bunalım gibi büyük ekonomik alt üst oluşlar.

2. Savaş gibi şiddete dayalı sosyopolitik değişiklikler.

3. Müşteri güveninin ya da satın alma kalıplarının kayma göstermesi gibi önemli endüstriyel değişiklikler.

4. Misyon değişikliği, rakip bir grup tarafından ele geçirilme ya da küçülme gibi organizasyonla ilgili büyük değişiklikler.

Duyarsızlık

Ekip lideri sabahleyin işe gelmeye istek duymuyorsa, bu durumda hem liderin, hem de ekibin başı belada demektir. Duyarsızlığı ölçmek için, nihai sonuçlar etkileme konusundaki güçsüzlük ya da çaresizlik duygularını araştırın;

Grup Düşünce

Grup düşüncesi; korku kararların esas olarak süreç dinamiklerine dayanılarak alınmasına yol açtığı ya da amaca ulaşma bütün diğer ilgili alanlarının üstüne çıktığı zaman ortaya çıkar.

Anlaşmazlığın gruba yarar sağladığı, iyi yönetilen çatışma sağlıklıdır. İnsanlar dostlarıyla kendilerini güven içinde hissederler; çünkü amacın, ortak bir tehdit ya da riske karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm bulmak olduğunu bilirler. “Biz böyle yapmayız” zihniyeti ve “biz birbirimizle kavga etmeyiz” tutumu sağlıklı çatışmayı bastırır. Ekip, kazanma dürtüsünü tehdit ya da risklerin yarattığı meydan okumaları karşılamaya yöneltmelidir.

Korkunun Dışındaki Engeller

Düşünceleri kabul etme konusunda belirsiz ya da çift anlamlı ölçütler, veri yokluğu, varsayımlara dayalı ve deneysel düşünememe, düşüncelerin sınanmasının karşısına engeller çıkarır. Kötü yönetilen testler, ekibin etkinsizliğe mahkum eden kutuplaşmalar yaratır.

Kutuplaşma karar alma sürecinin önünü tıkar. Bu koşullar altında oylamaya başvurmak etkili karar alınmasını önler, çünkü azınlığın düşüncelerinin ciddi biçimde göz önüne alınmasını engeller.

Problem Çeşitleri

Birey-merkezli problemler, sorumluluğun tümüyle ekip liderine düştüğü problemlerdir. Çünkü bu problemler ya liderin sorumluluk alanının bir parçasıdır ya da lidere tek başına çalışması emredilmiştir. Ayrıca zaman yetersizliği, danışma ve mutabakat için bir engel oluşturduğunda da, liderin bu problemlerle tek başına uğraşması gerekir. İhtiyaç duyulan bilgi özel olduğu, başka kimsede bulunmayan özel becerilere gerek duyulduğu ya da problem başkalarıyla paylaşılamayacak kadar kişisel nitelikte olduğu zamanlarda da aynı durum söz konusudur. Bu koşullarda ekip yolu tıkar.

Örgütsel problemler grup içinde oluşur ya da grup içi kimi süreçleri etkiler. Problemler üstünde çalışmak konusunda yüksek bir rahatlık düzeyi ve gerekli bilgi ya da becerilere sahip olduğu ya da edinebildiği sürece, iyi donanımlı bir grup herhangi bir kişiden daha etkili sonuçlar yaratır. Ekip çalışması daha fazla zaman alır, dolayısıyla yeterli zamanın olması ve birey-merkezli problemlere ilişkin diğer kısıtlamaların bulunmaması gerekir.

BİRLEŞTİRİCİ DÜŞÜNCE

Çözmeye çalışmadan problemi elinizden geldiği kadar farklı biçimlerde inceleyin. Problemin ne olduğuna ilişkin bir fikir edinmeye çalışın. Bütün manzarayı bir anda görebileceğiniz problemin, işaretlerini zihninizde birbirine bağlamaya çalışın.

AYRIŞTIRICI DÜŞÜNCE

Ekip çok sayıda parçadan oluşan zor bir problemi mümkün olan en küçük parçalara ayırmalıdır. Ekip üyeleri muhtemel bütün problemlerin bir listesini çıkarmalı, herbir parçayı incelemeli ve en iyi yargılarını pratiğe geçirerek, en önemli gibi görünen parçaya yüklenmelidir. Ekip o sırada bir tek bu iş üstünde çalışılıyorsa, öteki sorunları süreç içinde geride bırakabilir. Bazen birkaç parçasını çözerek problemin tümünü çözebilirsiniz.

Bir problemi gerek teşhis etmeye, gerekse çözmeye yönelik muhtemel bütün fikirleri gözden geçirmenin bir yolu olarak ayrıştırıcı düşünce ve beyin fırtınasının eleştirel olmayan aşamaları birlikte çok iyi iş görür. Çünkü her ikisi de, fikirleri geliştirirken onları analiz etmemenizi ya da eleştirmemenizi talep eder. Hiçbir fikir dikkate alınmayacak kadar tuhaf değildir; tuhaf görülüp dışlanan pek çok fikir başarılı, para kazandırıcı ürünlere dönüşmüştür.

BEYİN FIRTINASI

Bu teknik, sürecin eleştirel olmayan aşamasında her türlü fikrin su yüzüne çıkmasını sağlayarak ayrıştırıcı ve birleştirici düşünce kalıplarını bütünleştirir. Yöntem, organizasyon-merkezli problemlerde çok iyi iş görür, ama bu tekniği kendinize de uygulamanızı engelleyecek hiçbir şey yoktur. Tek ihtiyacınız kağıt ve kalemdir.

Bir ekibin beyin fırtınası yöntemini uygulaması için, toplantıya katılan herkesin yazılı bir gündem ve hazır fikirlerle gelmesi gerekir. İnsanlar toplantı süresince yöneticinin koyduğu kurallara göre hareket eder. Yöneticilik rolünü alan kimse, yerine başka birisi geçip ona aktif olarak katılma izni verinceye kadar, tartışmanın ve sürecin dışında kalmayı kabul etmiş demektir.

Analiz, aynı zamanda şu ya da bu nedenden dolayı dikkate alınamayacağı ya da alınmaması gerektiği konusunda herkesin anlaştığı fikirlerin ayıklanmasıyla alternatif planların çizilip seçilmesine götürür. Bu da mutabakata dayalı kabul edilebilir bir planın seçimini kolaylaştırır.

Mutabakata varmak biraz zaman alabilir ve bu süre boyunca grup birçok anlaşmazlıkla karşı karşıya gelebilir. Fakat çoğunluk kararına dayalı oylama, başarıya götüren en kestirme yol değildir. Oylamada kazananlar ve kaybedenler vardır. Mutabakatta ise sadece kazananlar olur.

Şu 6 adımı gerektiği kadar çok kullanarak mutabakata varın;

Ö Yoklama mahiyetinde ifadeler geliştirin

Ö Her ifade için bir olay sunun.

Ö Anlaşmazlıkları çözün.

Ö Bir karar matrisi üzerinde çalışın.

Ö Alternatifleri öncelik sırasına koyun.

Ö Bir karara varın

Ekibiniz karmaşık bir problemle boğuşuyorsa bir toplantıda mutabakat sağlamayı beklemeyin. Ekibin bir oturumda problemi çözmeye çalışması yerine problemi akla uygun parçalara ayırıp, değişik insanları -bireysel olarak ya da alt gruplar şeklinde- değişik parçalar üzerinde çalışmaya sevk edin. Kısacası, fiili bir lokmada yutmaya çalışmayın.

GÖZÜNDE CANLANDIRMA

Çoğu insan hayal kurar. Düşey bir dünyada yaşamaya alışkın insanlar -analitik düşünürler- hayal kurma konusunda kendilerini yatay düşünürler kadar eğitebilirler ve hayal kurmayı, düz bir problemde birbirinden kopabilen bağlantıları “görecek şekilde kullanabilirler. Hayal kurma ayrıca birleştirici düşünceyi besler, çünkü tasavvur etme yoluyla olanaksızı kavrayabilirsiniz.

Gözünde canlandırma yöntemi herkesin yönetim tarzına uymaz. Kendi üzerinizde denemedikçe ve ekip üyeleriniz organizasyon-merkezli problemlerin (özellikle karmaşık problemlerin) üstüne gitmenin bir yolu olarak hayatı kurmayı kullanmak konusunda rahat değillerse, bu yöntemi kullanmanızı tavsiye etmeyiz.

SONUÇ

Çatışmayı yönetin ve yönetim konusundaki anlaşmazlıklar gibi sağlıklı çatışma biçimlerinden yararlanın. Duyarsızlık, grup düşüncesi, kişilerarası engeller ve metodolojik engeller konusunda grubu kontrol edin. Bunlarla ilgilenin. Bunların su altında kangrenleşmesine izin vermeyin, yoksa performansla ilgili çözemediğiniz her hangi bir konudan daha derin bir problem yaratırsınız.

ÖZ YÖNETİM VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK

Lider, ekibin iletişim merkezi olarak, ekibin günü birlik süreç dinamiklerinin yaratılıp sürdürülmesinde yaşamsal rol oynar. İlişki oluşturucu temel faktörlere -kapı açma, özendirme, gözlemleme, esneklik gösterme ve kabul etme- ilave olarak, ekip lidere özellikle iş koşullarının organizasyonun rekabet yeteneğini etkilediği zor dönelerde insanları yüreklendiren ve uyumu koruyan bir kişi olarak bakacaktır.

Ekip lideri bir yöneticidir ve yönetici niteliği bulunmayan ekibe değil, yönetime dahildir. Bağlılıkları parçalamak istikrarsızlık yaratmaktan başka bir işe yaramaz.

Ekibin her üyesi ekibin başarısına katkıda bulunur ve değişik zamanlarda değişik roller oynar. Herkes yetkiyle donatılmıştır (etki sahibidir), dolayısıyla kimsenin güç kazanmak için mücadele etmesi gerekmez; zorla güç kazanmaya çalışanlara iyi gözle bakılmaz.

KENDİ KENDİNİ YÖNETEN EKİPLERİN DEĞERİ

Kendi kendini yöneten ekipler kavramı yeni değildir; yönetici ve yönetici olmayan tanımlamasının doğal bir sonucudur. Yöneticilerin ve yönetici olmayanların bir dizi farlı görev ve sorumlulukları vardır. Kendi kendini yöneten çalışma gruplarının değeri ise, herkese kendisinden bekleneni yapma olanağı tanımasıdır.

Yöneticiye Yararları

Kendi kendini yöneten bir ekip çalışma sorunlarıyla baş etmek üzere daha fazla işçiyi harekete geçirir, bu da karar almanın hızlandırmasına ve kararların niteliğinin yükseltilmesine yardımcı olur. Çok yönlü eğitimden geçirilip, daha sonra nasıl birlikte çalışacakları öğretildiği zaman, işçiler daha üretken olur. Kısaca, insanlar daha fazla ve daha iyi iş çıkarır.

Kendi kendini yöneten bir ekipte herkes -lider dahil- grup liderlerinden biri haline gelir. Grup faaliyetlerine tam olarak katılma herkese önemli katkılarda (genellikle kendi alanlarında) bulunma olanağı verir. İnsanlar ekip lideri için değil, ekip lideriyle birlikte çalıştıkları duygusunu taşır.

Sorumluluklar, Otorite ve Hesap Verme

Ekibin yaşamı ve çalışma konusunda sorumluluk yüklenmeleri için ekip üyelerine yetki devretmek, organizasyon boyunca görev dağılımı yapmanın doğal bir sonucudur. Yönetim kurulu şirketi çalıştırma yetkisini üst yönetime verir. Üst yönetim yetkilerinin bazılarını yöneticilere devreder, onlar da yeri geldiğinde çalışma biriminin hedefleri açısından yetkilerinin bir bölümünü çalışanlarına aktırır ve onlara sorumluluk verirler. Bunlar, çalışma birimlerini gözetleyen nezaretçiler ya da işi yapan yönetimi dışı çalışanlar olabilir.

Çoğu yönetici, kendisi ekip ile ekibin hedefleri arasında durduğunda, başardıkları ya da başaramadıklarından dolayı ekipten hesap sorulamayacağını kavramaz. Şefler” kendilerini her şeyden sorumlu tutarak bütün bütün yetkiyi ellerinde topladıkları zaman, ekip üyeleri işleri ya da yaşamları konusunda sorumluluk almak için hiçbir neden görmezler.

Kendi kendini yöneten bir ekibin yaratılması, grubun bu sorumluluk ve yetkiyi benimseme isteği ve yeteneğine uygun düşmelidir. Ayrıca, yöneticinin hesap verme konusunda standartlar belirlemesi de gerekir.

Planlama Çalışması

Kendi kendini yöneten bir ekibin yaratılmasını iç içe geçen alanların yöneticileriyle tartışmak da iyi bir fikirdir. Bir şirket bölümler arası çalışmanın akışıyla ilgili grup planlama toplantıları yapmıyorsa, ekip çalışmasının etkilediği alanların nezaretçileriyle ile tek tek toplantılar yapılmalıdır.

Mevcut Kaynaklar

Kendi kendini yöneten bir ekip yaratmadan önce yöneticiler işçilerini tanımak zorundadır. Çünkü işi yapacak olanlar onlardır. Yönetici, işçilerinin işe alınma nedenlerine ek olarak neler yapabilecekleri konusunda bir fikir edinmek için bir yetenek ve beceri bankası oluşturmalıdır. Çünkü önceki işlerini hobilerinde, ilgi alanlarında ve boş zaman uğraşlarında gizli eğilirler işçilerin ilgi, istek ve arzularını ortaya çıkarır.

Bunu Neden İstiyorsunuz?

Yöneticiler kendi kendini yöneten bir ekip yaratmanın bazı iş ihtiyaçlarını nasıl yerine getireceğini tarif etmelidir. Daha önemlisi, ekip üyelerinin bunu yapmaktan ne kazanacaklarını anlamaya ihtiyaçları vardır.

Yöneticinin Yarattığı Engeller

Yöneticiler sorumlulukla eşit yetki devretmeyerek ya da ulaşılması hedeflenen şey için ekipten hesap sormakta başarısız kalarak etkili ekip çalışmasının önüne kendi engellerini koyarlar. Bazen kendi kendini yöneten ekipler, orta kademe yöneticilerin kendilerinin gereksizleşeceğinden endişe etmesini haklı çıkarmaktadır.

Ekip Üyelerinin Yarattığı Engeller

Yönetici, kendi kendini yönetmenin gerektiğini sorumlulukları üstlenmeye hazır olmayan insanlarla kendi kendini yöneten bir ekip yaratmaya çalışırsa, birçok olumsuz duyguya yol açar. Bu durumda kendi kendine yönetim teşvik edilse bile, işçiler yüklenme, ilgisizlik, durgunluk, korku, hırs ve iktidar oyunu olarak adlandırdığımız sorunlara hedef olacaktır.

Yüklenme

Bazı işçiler kendi kendini yönetmenin sorumluluklarını kesinlikle kabul etmeyebilir. Bunlar genellikle yabancılaşma duygusu içindeki insanlardır. Kendisine sadece sıradan ve düşük ücretli görevler verilen bir işçi asgari ölçüde gerekenden daha fazlasını yapmayacaktır; böyleleri ücret çeklerinden başka bir şey için çalışmaz. Elde etmek için mücadele etmeleri gereken bir işe kendilerini motive etmek onlara zor gelir ve böyle bir çaba muhtemelen başarısızlıkla sonuçlanır.

İlgisizlik

Bazı işçiler kendilerini neyin beklediğini ya da kendileri için ne istediklerini bilmedikleri için, işlerini yapıp ücret çeklerini almaktan öte bir şey yapmak istemeyebilir. neler kazanacaklarını bilmeleri ve başarı karşılığında elde edecekleri teşviklerin tarif edilmesi durumunda bu insanları harekete geçirmek daha kolaydır.

Durgunluk

Bazı insanlar değişmek istemez. Kendi kabuklarına çekilmişlerdir ve orada kalmak isterler. Kendi kendilerini dışlar ve hem işlere, hem de kendilerine kaşı duyarsız olurlar. Kendi kendini yöneten bir ekip yaratırken, lider kadar ekip de bu insanları göz önünde bulundurmalıdır. Ama eğer gruptaki herkes bu tür şeyler hissediyorsa, kendi kendini yönetmek hemen hemen olanaksızdır.

Yönetici değişimi aşama aşama sunmalıdır. Bu, ekip üyelerinin kendilerini daha az tehdit altında hissetmesine katkıda bulunur. Değişimden, ortaya çıkmadan önce söz etmek, ekip üyelerini her adımın atılmasına katmak, her adımı mümkün olduğu kadar basitleştirmek, değişimin koşullarını kontrol etmede ve her adıma bağlı hedefleri başarmada ekip üyelerine yardım edecektir. Her başarı daha fazla aktivite ve yeni başarılar getirecektir.

Arkadaş baskısı, bütün ekibin kendi kendine yönetim fikrine bağlanmasına zarar veriyorsa, baskının kaynağını açığa çıkarın. Baskı bir kişiden, bir grup davranışından ya da organizasyonun kültüründen kaynaklanmış olabilir. Kaynak ne olursu olsun, bunun sorumlusu olanlarla konuşun. Uyguladıkları baskının hem kendileri, hem de organizasyon açısından yarattığı problemleri gösterin. Birisinden çevresine meydan okumasını bekleyebilmek için, yönetici önce baskıyı ortadan kaldırmalıdır.

Hevesi boğmamak gerektiği halde, aşırı hevesin yarattığı problemlerin bilicinde olun.

Her ne kadar hırslı kuzgunlara ihtiyaç varsa ve bunların coşkusunu beslemek gerekiyorsa da, bu gibi insanların aynı zamanda yavaş atılması da gerekir. Ekibin öğrenme çizgisini yavaş ve dikkatli biçimde yukarıya çıkarın, başarıyla yapabilmeleri için onlara yeteneklerine göre görevler verin.

İktidar Oyunu

Kendi kendini yöneten bir ekibin yaratılmasında işbirliği yapmaktan çok, ekip liderliğini kontrol etme için didinirler. Böyle davranan birisi belirlendiği zaman, yönetici oyunu kurullarını -iktidar oyunun olumsuz sonuçları da dahil- tam olarak uygulamalıdır.

Ekipler hem görev, hem süreç dinamikleri üstünde odaklanmalıdır. Çalışmanın iyileştirilmesi, önceliklerin saptanması, problem çözümü gibi iş yönetimi konuları, açık iletişim ve karar alma gibi grup işleyişi konuları, değerle ve duygular gibi kişilerarası ilişki konuları eşit derecede önemlidir. Kendi zamanlarında, kendi yerlerinde ve kendi özgüllükleri içerisinde ele alınmaları gerekir. Dış yardım bu nedenlerden gereklidir.

Bir ekip nasıl etkili kararlar alınacağı konusunda eğitilirken kendi örgütsel yapısını yaratmaya, kendi rol ve standartlarını görüşmeye hazır olmalıdır. Bu sırada gruptan yöneticinin ekip içindeki rolünü tanımlanmasına yardımcı olması da istenebilir. Ekip üyelerine yöneticiden ne beklediklerini ya da istediklerini ekip lideri ve üst örgütün ne tür ihtiyaçlarını karşılaması gerektiğini düşündüklerini sorun. Bu, sadece yöneticinin konumunun korumanın değil, gerçek grup ihtiyaçlarını karşılayan yönetim işlevlerinin yerine getirilmesinin de biricik yoludur.

SONUÇ

Kendi kendini yöneten bir ekibin yaratılması dönüştürücü, belki de devrimci bir düşünceyi talep eder. Çoğu durumda en azından birkaç yönetim reformu yapılmasını gerektirecektir. Kendi kendini yöneten bir ekip yaratılmadan önce, yönetici ekibi olduğu gibi değil olabileceği şekliyle görmelidir.

Karşılıklı yardımlaşma ve arkadaş baskısı kendi kendine yönetimi destekler, Grupta, konumdan kaynaklanan güç kullanımına çok az gerek ve fırsat olacaktır. Uygun ödüllendirme ya da ödüllerin kısıtlanması kendi kendine yönetimi pekiştirir; güç kullanılması ise tam tersini yapar.

Ekibe özyönetim doğrultusunda tanınan fırsatlar, liderliğin grup içindeki katkısını ve gerçek bir ekip çalışmasının gelişmesini teşvik eder. Liderliğin bu şekilde bölüşülmesi -özel projeler ve faaliyetler üstünde çalışma olanaklarıyla birlikte- özgüveni artırır, grup düşüncesini engeller. Kimse grubu gözdağı veremez ve grup yaltaklanmaları hoş karşılamaz. Özyönetimi teşvik etmek organizasyonun kâr, liderlik, büyüme ve gelişme potansiyelini artırır.