BAŞARISIZ YÖNETİCİLER

Türkiye'nin En Kapsamlı Kitap Özetleri Web Sitesi

Yazan : John Mc CARTHY
Yayınevi : İlgi
Baskı : İstanbul / 1989 / 283 shf.

İşinizi Ne Gözle Görüyorsunuz?

Bazı Yöneticiler Görevlerini Yanlış Anlar

Yöneticiler, sorumluluk isteyen yeni görevlerinde, tek başına karar verme imtiyazından hoşlanıyor olsalar da, yalnızlık çekmedikleri o “eski günler”i özlemeden edemezler. Bu yüzden, “arkadaşlardan biri”ymiş gibi davranmaya başlarlar. O zaman da, çoğunlukla çevrelerindeki kişilerin saygısını kaybederler. Laubalilikten nefret doğar diye eski bir atasözü vardır. Astlar üstlerine saygı duymak isterler.

Subaylara verilen özel haklar, erlerin de yükselip aynı düzeye varma hevesini artırır.

Karşımızdakinin tüm zeka düzeyini, bizim iyi bildiğimiz bir konudaki söylediklerine dayandırır, öyle ölçeriz. Başarılı bir yöneticinin soğuk ve mesafeli olması gerekir de demiyoruz. Ama başarılı yöneticilerin dengeyi sürdürebilme yeteneğine sahip olduğunu belirtmek istiyoruz.

Yönetici, daha önce elemanlarının aklına gelmemiş yeni çözüm yolları önerme yeteneğini artırdıkça, astların şeflerinin profesyonelliğine duydukları saygı da artar. Saygı arttıkça laubalilik azalır.

Hala “İyi Adam” Olmaya Çalışmak

Eğer bir elemanın verimliliği yetersizse, üstü de daha önce kendisine hiçbir şey söylememişse, üst uyarıda bulunma zorunda kaldığı zaman, eleman haklı olarak bozulur. Kötü verimliliğin bir başka nedeni de kötü iletişimdir. Yanlış anlamanın tehlikeleri konusunda ciltler dolusu kitap yazılmıştır.

Talimatı veren yöneticilerden kaç tanesi birkaç dakikayı kaybetmeyi göze alıp da elemanından, duyduklarını, dinlediklerini tekrarlanmasını ister?Böyle yapılırsa iletişim bozukluğu daha başlangıçta ortadan kaldırılabilir.

Bu belki ilkel bir çare olarak görülebilir ama, birçok durumda iyi sonuç verdiği de gerçektir.

Eski İşlerden Bir Türlü Uzaklaşamayan Yöneticiler

İş hayatının hemen her kesimindeki yöneticiler neden böyle davranırlar? Elemanlarının eski işlerini kendilerinden daha iyi yapacağından mı korkarlar? Bir çok olayda sebep gerçekten budur ama, özürü bulunmayan başka nedenler de vardır. Bunlardan bir tanesi, yöneticinin eski işini hiç kimsenin kendisinden iyi yapacağına inanmasıdır! Bu başkalarına duyulan güvenin azlığından, yada başka bir deyimle, kendi yeteneklerimize abartılmış bir duymamızdan ileri gelir. Bu da, başka bir yönetici kusuruna yol açar ki, o da elemana hata yapma hakkını tanımama kusurudur.

Bazı yöneticiler kendilerine bir “üretici” gözüyle bakmakta güçlük çekerler. Çünkü onlar; yönetici oldukları anda, artık “yapan kişi” olmaktan çıktıklarını, planlamacı, örgütleyici, birleştirici, değerlendirici biri haline geldiklerini anlayamamışlardır.

Eski işinden vazgeçemeyen yöneticilerin bazıları da, fıtraten yapmaya eğilimli oldukları için, makineleri çalıştırmaktan büyük zevk alırlar. Yöneticilik sorumluluğundan aynı zevki alamadıkları için böyle davranırlar. Bunların hiç yöneticiliğe getirilmemesi çok daha iyi olurdu elbette. Öte yandan, daha yüksek düzeydeki yöneticilerin bu yeni yöneticiye yeterli on bilgiyi vermemiş olma sorumluluğu da ortaya çıkmaktadır.

Merdivene tırmanmakta olan bir insan, ancak son bastığı basamaktan ayrılmayı göze alabilirse daha yukarılara tırmanır. Nice yöneticinin ilerlemesini köstekleyen o bildiğimiz cümle dilden dile dolaşmaya başlar: “Onu terfi ettiremeyiz çünkü yerine geçecek kimse yok!”
Denge Kuramayan Yöneticiler

Dini-ahlaki inanç ve ilkelerini çiğneyen hiçbir profesyonel yönetici kendine ve kuruluşuna karşı dürüst olamaz.

Yöneticilerin Sözleri, İstemedikleri Kadar Ağırlık Taşır

Yeni bir yönetici, daha yöneticilik pelerinini sırtına ilk defa geçirirken, yüksek sesle düşünme hakkından hemen feragat etmelidir.

Düşünceler, birer politika olup olgunlaşıncaya, ya da bir talimat olarak bildirilmeye hazır oluncaya kadar son derece gizli tutulmalıdır. Çünkü insanlar her zaman için kötü dinleyicidir. Üstelik bu hepimizin ortak kusurudur.

“Bu İşi Çavuşa Bırak”

Bir askeri komutanlıkta, subayların toplandıkları odanın duvarına, “İşi çavuşa bırakmayın!”diye sert bir uyarı asılmıştı. Komutan, emrindeki subayların, uzun yılların tecrübesine sahip çavuşlara ne kadar çok yaşlandığını gördükçe çileden çıkıyordu. Ne zaman bir cevap istese, “Çavuşla konuşma” ihtiyacı yüzünden gecikmelerle karşılaşıyordu.

Elbette ki yönetici ayrıntıları elemanlara yaptırmalı, ama kendisine bilgi verilmesini şart koşmalıdır. Ayrıntıları yapmak başka şeydir, ayrıntılardan haberdar olmak ayrı şeydir.
Yönetim Dili

Hitap ettiğimiz, derdimizi anlatmaya çalıştığımız insanlar yönetici olmadıkları için, onlar bizi bir başka dilde dinlerler. Onların dili “teşvik” dilidir!
Planlama. Diyelim ki bir yönetici adamlarını bir araya topluyor. Onlara yeni geliştirdiği bir planı açıklıyor. Hiç birşey belirsiz bırakılmıyor. Kimsenin katkısı gerekmiyor. Sunuş sona erdiği zaman yönetici herkesin kendini alkışlamasını bekliyor...Ama boşuna bekliyor. Nedeni ortada yönetici, yönetim dilinde konuşmuştur.

Karşısındakiler ise bu söylenenleri “katkı” dilinde, “katılma” dilinde dinlemiştir. Aslında akıllarından, “Benim bu plana bir katkım olmadı ,” diye düşünmektedirler. “Bu konuda bana danışılmadı .Eğer plan o kadar iyiyse, bırakalım kendisi uygulayıp işletsin.”

Organizasyon. Yönetici yeni organizasyonu anlatırken istenen yönetim sonuçlarını elde etmek için her elemandan ne yapılmasının beklendiğini ifade eder. Yönetilen insanlarsa bu yeni yapıdan ne elde edeceğini düşünür.
Entegrasyon. Yönetici bütünleşme dilinde konuşur. “Entegrasyon” dediği zaman, kafasında bir ekip yaratması düşünür. Elemanların her biri şöyle düşünür: “Bu uygulamayla ben nasıl bütünleşiyorum?Satrançtaki piyon gibi mi kullanılıyorum?

Değerlendirme. Hataya düşmemek için yönetici planını sunarken onların yorumunu “teşvik” dilinde yapmalıdır. Karşısındaki kişilerin her birine, planın başarısının kendileri açısından ne demek olduğu söylenmelidir. Yönetici, planında ufak tefe boşluklar bırakmalı, bu boşlukların doldurulmasına o elemanlar katkıda bulunmalıdır...Böylelikle çalışanlar, ekip olma duygusunu tadar, takdir edildiklerini hissederler. Ancak o zaman kendilerinin de bu planda bir katkısı olduğu duygusunu edinirler. Planın, hiç değilse kısmen, kendilerine ait olduğunu hissederlerse, onun işlerliğini sağlamak için özendirici bir nedene daha sahip olurlar.

Yönetici, organizasyonu planlarken, yalnız bu organizasyonla gerçekleşebilecek şeyleri düşünmekle kalmamalı, aynı zamanda yeni yapıyı herkes için çekici hale getirmeyi de düşünmelidir.

Bazı Yöneticiler Sorumluluklarını Çevreye Yüklerler

Eğitim programının belli amaçları olmalı ve su şekilde saptanmalıdır: (1) Eski becerileri geliştirmek veya yenilerini kazanmak, (2) Yeni bilgiler sağlamak, (3) Davranışlarını değiştirmek, (4) Eski ve İstenmeyen alışkan-lıkları kırmak veya yeni, istenen alışkanlıkları geliştirmek, (5) Bir yönetim sorununu bertaraf etmek veya çözümlemek.
BÖLÜM 2
Herkese Eşit Davranmak

İnsanları grup halinde ele almak, ortalama bir verim elde edilmesine yol açar .Bireylere eğilmekse, en yüksek verimi sağlar .Çünkü her birey, en yüksek katkıyı yapacak biçimde yönlendirilir.

Profesyonel bir yönetici, grubunu tamamen farklı bireylerden oluşmuş bir bütün olarak görmelidir.

Eleman İş Yapmak İçin Yararlanılan Bir Araçtır

Her birimizin bilinç altında, hayatta ne istediğimize, ne beklediğimize ilişkin belli belirsiz de olsa bir fikrimiz vardır. Bu amaç ve hedefler ne kadar belirsiz olursa olsun, onları elde etmemize yönelen bir tehdidi veya tehlikeyi hemen tanırız. O amaçları köstekleyen herkese veya her duruma şiddetle karşı koyarız.

Unutmayalım ki, gayri resmi sohbetlerde hep ilgi duyduğumuz konuları konuşuruz.

Yöneticiler elemanlarının en çok neye ilgi duyduğunu genellikle anlayamazlar. Karşınızdaki insanın nasıl gözükmek istediğini bilmek istemiyorsanız, amaç ve hedeflerinin ne olduğunu da asla bilemezsiniz, teklifinizin hevesle kabul edilmesi için onları kullanmalısınız.

Elemanları Eski Halleriyle Hatırlayan Yöneticiler

Bazı elemanlarımıza baktığımız zaman onları hala yıllar önceki halleriyle görürüz. Bunun nedeni, ilk izlenimlerin ne yazık ki kalıcı olmasıdır!.

Çaresi?

1. Yanınızda çalışanların her birine bir görüşme süresi ayırın .Konuşma arasında ona açıkça, bugünkü amaçlarının ve ileriye donuk hedeflerinin neler olduğunu sorun.

2. Takviminize bir not alıp yılda iki kere, belki biri doğum gününüzde, biride tam altı ay sonra, yanınızda çalışan tüm elemanlara yeni bir gözle, onları yeni tanıyormuş gibi bakıp, yeteneklerini yeniden değerlendirin.

“Ama O Elli Yaşında”

Yaşlıları kapıya koymak gerekir, nedeni de onların tecrübe ve bilgi birikimini yeniden sağlamanın yılları gerektireceğindendir.

Profesyonel yönetici insanları kalıplara dökmemeye dikkat edecektir. Kalıplara takılıp kalan yönetici, en tecrübeli elemanlarının rakip kuruluşlara kaçtığını görür.

“Ama O Bir Kadın”

Pek çok erkek, karşısına oldukça zor, kendisine meydan okuyan bir durum çıkmadıkca gerçek potansiyelini göstermez. O halde, sürekli olarak tekdüze, ve olağan işlerle uğraşan, hiçbir çekiciliği bulunmayan işleri yapan kadın elemanların arasında yetenek bulmayı bir yönetici nasıl bekleyebilir.
BÖLÜM 3

“Memnun Olmaları Gerekir -Ben Olsam Memnun Olurdum”

“Arkamdan iyi adam denmesini istiyorum” sendromunun bir örneği de, Altın kural`ı harfi harfine uygulayan yöneticilerin başlarını altından çıkmaktadır. Yani, kendilerine yapılmasını istedikleri şeyleri

başkalarına da yaparlar. Kadın olsun erkek olsun, yöneticilerin çoğu aslında iyi insanlardır. Ama kendileri eleman olsalardı nelerden hoşlanacaklarsa, elemanlarının da mutlaka aynı şeylerden hoşlanacağını düşünürler. Bunun aksinin de olabileceğini bir türlü anlayamazlar.

Bu tur yönetici kusuru konusunda ne yapabilir?

(1) “Bir birinden farklı her bireye, kendi istediğini yapın !” Hareketlerimizi onların ölçülerine göre belirlemeliyiz, kendi ölçülerimize göre değil.

(2) Eğer başkalarının ne istediğini bildiğimizi sanmaktan vazgeçersek, bu yönetici hatası ortadan kalkabilir.

“Önceden ilgili kimselerin fikrini alın”

“Eh, ben onları uyum sağlama kursuna gönderdim”

Yönetici, elmanı birlikte çalışacağı kimselere tanıştırmalıdır. Yönetici yeni elemana ayrıca, bu elemanın geçmiş tecrübeleriyle ilgili bir şeyler de söylemeli, onun etkilenmesini sağlamalıdır. Çalışanların her birinin ne yaptığını, o işin yeni elemanın yapacağı işle ne ilişkisi olduğunu anlatmalı, anladığından emin olmalıdır.

Elemanı sormak isteyebileceği soruları sorması için teşvik etmeli, yada daha sonra çıkabilecek soruları cevaplayabilecek birinin adını vermelidir. Bu kişi, yöneticinin güvendiği biri olmalıdir?

Yanlış Standartlar Koymak

Her elemanın yeteneğinden en iyi şekilde yararlanın. İnsanlara kendilerini ilgilendirecek değişiklikleri önceden haber verin .Sezar`ın hakkını Sezar`a teslim edin, yani gerektiğinde takdir edin. Her elemana, durumunun nasıl olduğunu söyleyin.

Yöneticiler bazen de kesin bir verimlilik standardı koyamazlar çünkü bunu yapamayacaklarını anlarlar. Bu yüzden, elemanın “elinden gelenin en iyisini” yapmasıyla yetinirler.

Eğer standartların konmasında bir hata yapılacaksa, yüksek tutmak her zaman için düşük tutmaktan iyidir. Eğer standartlar baştan düşük tutulup sonradan yükseltilirse, elemanların tepkisi yeni sorunlar doğurabilir.

Ne olursa olsun, standartlar işin yapısının izin verdiği kadar kesin ve ölçülebilir olmalıdır.
Onlara Asla Aferin Deme

Dışa dönüğe iltifat ettiğinizde, etkisi pek kısa sureli olur. İltifatın içe dönük kişilerdeki etkisinin daha kalıcı olduğunu psikologlarda onaylayacaklardır.

elemanların ihtiyaçları konusunda ne zaman bir tesbit yapılsa, çıkan sonuçta “para”,önem sırasına göre ancak üçüncülüğü almaktadır. elemanların birinci sıraya en çok yazdığı beklenti hakkaniyet`tir.

“Neden Hepsi Birbiri Gibi Olamıyor”

İçedönük elemanın en iyi randımanı verebilmesi için ya tek başına, ya tek başına, ya da içe dönük kimselerin arasında çalışıyor olması gerekir. Bu tipler yaptıkları ise hep ayrıntıları da katma eğilimindedir. Tam ve kesin sonuç gerektiren işlerde çalışmayı severler. Sorun çözmeyle ilgili işler ilgilerini daha çok çeker. Zaten pek çoğunun matematiğe karşı doğuştan yatkınlığı vardır. tekdüze, tekrarlamalı işlerden sıkılmazlar. Görüşlerinde ısrarcıdırlar. Ayrıca, içe kapanık kimseler özgüvenden yoksun olma eğilimindedir. Onlara “kısmi haklısın”demek, kısmen de haksız olduklarını belirttiğinden, güvensizliklerini arttırır. içe dönük insan, kendisine aynı zamanda birden fazla görev verilmesinden hoşlanmaz. Bu işe başlamadan önce, ötekini bitirmeyi sever. içe dönük kişinin, yöneticisinden destek görmeye ihtiyacı vardır.

Galiba içe dönük kişiyi istenmeyen eleman olarak gösterdik. Birçok durumda bunun tam tersi doğrudur. İçe donuk insanın pek çok niteliği vardır. Bunlardan biri, güvenilirliktir. Bir isi belli bir zamanda bitirmesi, bir amaca belli bir zamanda bitirmesi, bir amaca belli bir zamanda ulaşması ihtimali en büyüktür. Bu kişiler durmadan çene çalıp öteki elemanların canını sıkmazlar. Sonuç vermeyecek sohbetlere de katılmazlar. İçe dönük insan, işinin “heyecan verici” kısımları bitirip gerişini bir başkasına bırakmaz. İşinde elinde gelenin en iyisini yapmadıkça içi rahat etmez. Bu insanlar genellikle çok fazla ayrıntı içeren işlerden zevk alırlar...Bunlar da dışa dönük tiplerin istemeyeceği işlerdir. Eksik bilgiye karar vermekten çekinirler. Genelinde lider olmaktan çok, takipçi olabilecek, ikinci olabilecek insanlardır. Toplantılara geç gelmeleri pek nadirdir. Öz disiplin sahibidirler. Düzensizlikten nefret ederler. Girişken değildirler. Genellikle ciddi tutumlarıyla değil, bu mesafeli tutumlarıyla değerlendirilirler.

İçe dönük bir elemanın veriminden yararlanabilmek için, verilecek işin gereklerini bu yukarıda sayılan özelliklerle karşılaştırıp ölçmek gerekir.

Peki ya dışa dönük tip?..

Dışa dönük insanlar başkalarıyla bir arada pek kolay çalışırlar. Ama aynı işte içe dönüklerle dışa dönükleri yanyana çalıştırmak iyi sonuç vermemektedir. Dışa dönüğün çok konuşma eğilimi, içe dönüğü öfkelendirir. Dışa dönük insan pek bol vaatte bulunur. Ancak sonra onları yerine getirmediği çok olur. Bu tipler daima yeni çıkan durumlara ilgi ve heves duyduklarından, eskimiş konularla uğraşmayı pek sevmezler.

Dışa dönük insan iyi bir ekip oyuncusudur. Çünkü hatasını kabullenmekten çekinmez. Bu da, özgüveni daha çok olduğu içindir. Toplantılara sık sık geç kalır. Bir projenin donunu getirmediği zamanlar da bir hayli fazla olabilir. Dışa dönükler yönetim kontrolüne daha çok ihtiyaç gösterirler. Kendilerine aynı anda iki iş verilmesine kızmazlar .Çünkü böyle bir durum can sıkıntısının panzehiridir. Zaten onların en büyük düşmanı, bıkma ve usanmadır. Yöneticileri onları daha fazla veri toplamaya zorlamadır. Dışa dönükler, kağıt kalabalığından, yazılı işlerden nefret ederler. Onlara rapor yazdırmak, formları zamanında doldurtmak bir meselidir. Bunun bir nedeni de, yöneticinin dışa dönük insana, o raporun amacını, önemini ve kazandıracağı taktiri anlatmayı ihmal etmiş olmasıdır.

Dışa dönük insan kendi başarılarını abartır. Aynı zamanda hesaplı rizikolara girmeyi seven biridir. Daha fazla tatmin, daha hızlı terfi olanağı sezerse, bir işten çıkıp ötekine girmekte hiç çekingenlik göstermez. Fakat içten gelen taktirler ve yaptığı isin makbule geçtiğini belirtmeler, onu kuruluşunuza bağlı tutar. Bunlar içe dönükler gibi bir gün sıkkın, öteki gün neşeli tip değildir. Kuruluşun lideri olmaktan hoşlanırlar. İki yerde birden çalışmayı severler. Onlar sevilmekten hoşlanırlar. Toplantı başkanları, tartışma başlatma konusunda dışa dönüklerin çok yardımını görür. Bu tip insanlar tek başlarına çalışmayı sevmezler. Eleştirilmek, üzerlerinde uzun sürekli etki bırakmaz. Kendilerini seven, takdir eden başkaları bulunduğunu anladıkları anda yeniden canlanır, tempolarını bulurlar.

Yukardaki iki tipin de dışında kalan, ama bu iki uç kişiliği ılımlı ölçülerde ve uyumlu bir denge içinde benliğinde kaynaştıran “çift yönlü” kişi için o kadar kaygılanmak gerekmez. Bu tip insan, odun verebilen, birlikte çalıştığı kişilerle uyum sağlayabilen insandır.

“Onlara Yalnızca Bilmeleri Gerektiği Kadarını Söyleyin”

Bu da yöneticilikte işlenen bir iletişim kusurudur. Alt düzey elemanlarından bilgi gizleme esasına dayanır.

Yıllar önce, Amerikan Yönetim Derneği’nden Larry Appley, yönetim toplantıları için ABC sistemi diye bir sistem geliştirmişti. Sistem şöyle uygulanıyordu. Diyelim ki pazartesi günü, yüksek düzey yöneticiler toplantısı yapılıyordu (A).Salı günü, toplantıya katılmış olan herkes tutanakları okuyor, içinden yalnızca kesinlikle saklanması gereken maddeleri seçip ayırıyordu. Çarşamba günü o yöneticiler, kendine bağlı ast yöneticilerle bir toplantı (B) yapıyordu. Perşembe günü, B toplantısına katılanlar, o toplantının tutanaklarından, yayılması iyi olmayacak bilgileri seçip çıkarıyordu...Cuma günü de bu yöneticiler kendi elemanlarıyla toplantı (C)yapıp, geri kalan bilgileri aktarıyordu.

Sonuçta tüm teşkilat, vakit kaybetmeden ve sürekli olarak, en üst düzeyin neler istediğinden haberdar oluyordu. Dedikoduların başlayıp yayılmasına fırsat tanımıyordu.

Biz bir insanla konuşurken onu aşağı düzeyde gördüğümüzü belirten bir hava içine girersek, o da bize bu düzeyden cevap verir.

Yabancılarla teması az olanlar, güvenli gördükleri çevrelerde çok rahat konuşma eğilimindedir.

İletişim Tuzakları

Değişiklik, ilk önerildiğinde hemen her zaman bir tehdittir. Genellikle insanların bir alışkanlığını, bir adetini değiştirmeye donuktur.

Değişiklik genellikle insanların karar vermesini gerektirir. Karar vermek de, diğer insan faaliyetlerinden daha fazla zihinsel enerji isteyen bir adımdır.

İnsanlara kendilerini etkileyecek değişiklikleri, nedenlerini de açıklayarak önceden söyleyin.

Değişikleri birdenbire açıklarsak, bundan etkilenenler aslında değişikliğin kendisine kızmaktan çok, onlara sunuluş biçiminden rahatsız olurlar.

İnsanların yazı yazarken süslü kelimeler kullanma eğilimindedir. Bunun sonucunda en basit, en doğrudan bir mesaj, bir süslü laf kalabalığının arasında kaybolur gider.

Birisi bize birşeyler, anlatıyorsa herhalde o konuyu önemli sayıyordur.

Konuşmaya başlamadan önce dinleyicinizin dikkatinin sizin üzerinizde olduğundan emin olun .

Kesintiler iletişimin akımını, sürekliliğini tehdit eder.

Dinleyici olduğunuz zaman da, konuşmacının sözünü kesmemeye özen gösterin.

Ödül: Tek Şeritli Bir Yol

Almanya’da İkinci Dünya Savaşı’nın sonu yaklaşırken, bir ara müttefik kuvvetlerinin bir konvoyu yakıt almak üzere durduğunda, konvoy komutanının yanına bir çavuş yaklaşmış, savaştan önce aynı şirkette çalıştıklarını, kendisinin bu komutan tarafından verilen uç kursa katılmış olduğunu söylemişti. Cebinden üç tane, cüzdan boyunda, kenarları tirfillenmiş kart çıkarıp gösterdi. Bunlar, çavuşun, o yönetici eğitim programlarına katılması karşılığında kazandığı kartlardı. Dört yıldan beri yanında taşımıştı onları. Normandiye kıyılarından Almanya ortalarına kadar!..

Ödüller psikolojik ihtiyaçları doyurur. Eğer duvara asılabilecek, masanın üzerine konabilecek bir şeyse, daha iyidir.

Bazı Yöneticiler Başarılı Elemanlarını Saklarlar

Etkin bir profesyonel yöneticinin bir önemli niteliği de, onu elemanlarının başarılı kılacağını anlamasıdır.

Elemanlarını saklayan yöneticiler, kendi kişisel büyümelerine şirketin büyümesinden daha fazla önem verdiklerini organizasyon üst yönetimine gösterirler. İnsanların yüzde doksanından fazlası kendilerine sunulmuş yardımları minnetle hatırlatmaktadır.

“Onları Yukarı İtmeli!..”

Bazı yöneticiler (sayıları ne yazık ki hiç de az değildir),astlarını disiplin altına alma cesaretine sahip olmadıklarından, transfer, hatta terfi yoluyla onlardan kurtulmak için her yolu denerler.

“Bilgileri Sonra Toplarız”

Kalabalık önünde azarlanan insan, öyle utanır, öyle gücenir ki, yöneticinin söylediklerinin pek azından yararlanabilir.

Bu dünyada hiç kimse sabah uyandığında, “Bugün kimin hayatını cehenneme çevirsem acaba...”Demez.

Hep biliyoruz ki ne siz, ne ben, nede elemanlarımız, işyeri binasına girerken kapıdaki bekçiye uğrayıp, “Kişisel sorunlarımı sana teslim etmek istiyorum, giderken alırım ,” diyemeyiz.
“Aman, Düzeltici Görüşme Yapmak Benden Uzak Olsun”

Yöneticilerini düzeltici görüşmeler yapmak konusunda eğitmeyi pek çok kuruluş ihmal eder. Aşağıda size rehber birkaç ipucu bulacaksınız.

(1) Her şeyden önemlisi, görüşmeyi başbaşa ve yalnız olacağınız bir ortamda yapın .

(2) Görüşmelerin aceleye getirilmeyeceği uygun bir zaman seçin. Sizin de, elemanlarınızın da konuya tüm dikkatinizi verebileceğiniz, kesintiyle karşılaşmayacağınız bir zaman olsun.

(3)Görüşmeye sinirleriniz sakinken başlamayı planlayın. Öfke tedirginlikten uzak olun. Bunlar zihin ışığını söndürür. Sizin de, elemanlarınızın da objektif düşünmesini engeller, yargılarınızı köstekler.

(4)Görüşmeden önce kendinizi hazırlamış olun.

a) Bilgileri toplayın...Hepsini toplayın.

b) Verimsizliğin nedenini saptamaya çalışın.

c) Verimsizlikten kısmen kendinizin sorumlu olup olmadığınızı saptayın. Kusurlarınız olmuş mu?Eğer olmuşsa, görüşme sırasında suçun bir bölümünü siz üstlenebilirsiniz. Bu tutumunuz elemanınızı daha uyumlu ve olumlu bir havaya sokar.

Kusurunu kabullenenden kimse asla nefret etmemiştir.

d) Görüşmenin amacını tüm sure boyunca kesinlikle aklınızda bulundurun. Unutmayın ki, asıl amaç suçlamak değil, verimi artırmaktır.

e) Unutmayın ki herkes hiç değilse bazı işleri tatmin edici biçimden yapıyordur.

f) Elemanın verimli çalışmayı istediğini varsayarak ise başlayın.

g) Görüşmenin ana konusuna yaklaşırken, elemana bir kaçış kapısı sunmayı asla ihmal etmeyin.

(5) Konuşmayı nötr bir havada başlatın. Hemen verimsizlik gördüğünüz konuya dalış yapmayın.

(6) Görüşmenin amacını hemen belirtin.

(7) Elemanın tüm görev sorumluluklarını daha önceden belirlemiş ve hatırlıyor olmanız gerekir. Görüşmenin kurulu bir planı olduğu izlenimini adla vermeyin.

(8) Bu görev sorumlulukları, elemanın iyi başardıklarına öncelik tanınarak sıralanmalıdır.

(9) Listedeki görevleri birer birer almaya devam edin.

(10) Derken sıra başarısızlık alanına gelecektir. “Bu sorumluluğunuz konusundaki çalışmanın sizce “çok iyi” mi, “iyi” mi, “orta” mı, yoksa “zayıf” mı?”Çalışmasını “zayıf” olarak değerlendirecek elemen pek nadir çıkar ama, ‘orta’ diyenlerin sayısı o kadar da az değildir.

(11) Bu noktada “zayıf” verimin nedenini anlamaya çalışmanız gerekir.(‘zayıf verimin somut bir örneği kendisine hatırlatın.)Bu bitince duraklamadan söyle bir şey söyleyin: “Bence ikimiz bunun niçin olduğunu saptamaya çalışmalıyız. Bu konuda size yardımcı olmak için elimden geleni yapmış olmak isterim.

Çalışmasındaki verimsizliğin somut örneklerini elemana göstermeniz zorunludur. Genel suçlamalar, genel güceniklikten başka bir şey doğurmaz.

(12) Artık elemana, hikayeye kendi açışından açıklayıp anlatabileceği ortamı tanımış bulunuyorsunuz. Onun sözünü kesmeyin. Yüz ifadelerinizle hoşnutsuzluk veya itiraz belirtmeyin.

(13) Eleman sözlerini bitirdiği zaman ona şöyle sorun: “Bu konuda benim size yardımcı olmak için yapabileceğim bir şey var mi, yoksa kendi kendimize düzeltebileceğiniz bir konu mu bu?

(14) Aşağıdaki sonuçları elde etmeden görüşmeyi bitirmeyin:

a) Davranışın nedenini gerçekten saptayabildiğinizden emin olun.

b) Eleman odadan çıkmadan, sizin neyi “kabul edilmez verim” olarak gördüğünüzü mutlaka anlamış olsun.

c) Yaptığınız bu görüşmenin sonuçlarını izleyeceğinizi elemanınıza açıklayın.

(15) Görüşmeyi hoş bir sözle bitirmeye çalışın. Örneğin: “Bu benim için değerli bir görüşme oldu. Umarım sizde aynı kanıdasınızdır.

(16) İzleyin!..İzleyeceğim deyip de sonra birşey yapmamazlık etmeyin.

(17) Verimi yükseldiği zaman elemana hoşnutsuzluğunuzu belirtmeyi ihmal etmeyin.
Korkutarak Yönetmek

Kuruluş açısından, korkutmayla yöneten yöneticinin mümkün olduğu kadar görevden alınması iyi olur. Korutmayla yönetmek uzun vadede istenilen sonuçları veremez.

Moral yüksekliğinin bir kuruluşun sürekli başarısı için temel olduğuna inanıyorsanız, size bu tur yöneticinin moral çöküntüsü yaratacağını anlatmak elbette gereksizdir.

“Onlardan Hoşlanmıyorsanız Yok Farzedin”

Elemanların biri yada pek çoğuyla uyuşamayan pek çok yönetici vardır. Bu bazen, kişilikler arasındaki uyuşmazlıktan, bazen de elemanın, eskiden birlikte çalıştıkları birinin yükseltilerek yönetici yapılmasına karşı duyduğu güceniklikten kaynaklanır.

İnsanlarda zayıf tarafı tutmak doğal bir eğilimdir. Sevmediğiniz insanı onlarda pek taktir etmiyor olsalar bile, yine de ondan yana olacaklardır. Bunu anlamak çoğumuza oldukça güç gelir.

Genellikle aradaki soğukluk, bir tek yanlış anlamadan, bir tek şanssız olaydan, ya da görüş ayrılığından kaynaklanır. Unutmayın ki o elemana iyi bir jest yapıp ilişkileri düzeltecek durumda olan yöneticidir. Anlaşmazlıkların pek çoğu yanlış anlamadan, önceden planlanmamış duygusal patlamalardan doğduğu için, yöneticinin olumsuz etkileri uzatması, elemanı bir tur çile çekmeye zorlaması anlamsızdır.

“Onlara Hata Yapma Hakkı Tanıma”

Bu söylediğimizin anlamı, yöneticiler hataları hoş görsün değildir. Hatalar düzeltilmelidir. Aynı hatanın değil tekrar tekrar, iki kere bile yapılmasına izin verilmemelidir. Ama karar verme, yeteneği mümkün olduğu kadar erken geliştirmeye başlanmalıdır. Verilen kararlar izlenmeli, ileride yarının yöneticileri seçilirken kilit ölçüt olarak kullanılmalıdır.
Vücut Dili

Yüz ifadeleri genellikle iç duygularımızı açığa vurur. Profesyonel bir yönetici, astlarının görüşlerinin genellikle sorunların çözümüne, ya da o sorunlardan kaçınılmasına büyük katkısı olduğunu bilir. O görüşleri dinlemenin yararlı olduğunu kabul eder. Ancak biz, yönetici ifadesiz bir suratla, tas gibi oturmalıdır demek de istemiyoruz. Daha çok, anlatılan şeyi sonuna kadar dinlemenin yöneticinin yararına olduğunu hatırlatmak istiyoruz.

Yani mimik veya davranışlarınızla ilgisizliğinizi ya da görüşlere katılmadığınızı belli edip karşınızdakinin konuşmayı kesmesine neden yaratmayın.
BÖLÜM 4
Mesafeli yönetici

Bunlar genellikle sorunlara iş işten geçtikten sonra el atarlar. Bu kusurun nedenlerinden biri, iş işten geçene kadar o sorunun varlığını duymamış olmalarıdır.

“Kötü Haberi Bilmek İstemiyorum”

Kötü haberi duymazlıktan gelmek, onu iyi haber haline getirmez. O durum sizin yönetici olarak ele almanız gereken bir sorun olarak kalmaya devam eder. Kötü haberi inkar etmek, o yöneticinin: “Ben iyi bir yöneticiyim .O halde bu durum kesinlikle olamaz!” diye kendini kandırmaya devam etmesini sağlamaktan başka ise yaramaz. Astlarını ise hiçbir zaman kendine yetmez. Saygının kaybı, ardından nefreti getirir. Kötü haberi duymak istemeyen yönetici, baskı ve gerilim altında çalışmayan biri olarak tanınır. İlerleme ve terfi durumu, tıpkı kötü haberin saklamakla yok olacağına inanması gibi bir hayalden öteye gitmez.
“Ben Haklıyım ...Sen Değilsin.”

İnsanın ağzından en zor çıkan söz, “Yanılmışım!” sözüdür. Oysa bunun en kolay söylemesi gereken, en yararlı söz olduğunu anlamamız gerekir, çünkü başkalarının gözündeki itibarımızı arttırır. Hatalarımızı kabullenmediğimiz zaman sorunların çapı buyur, kuruluşların amaçları gerçekleşmez olur.

“Bu Tatsız İse Yarın Bakarım”

Tüm insanların ortak özelliklerinden biri de, tatsız kararları erteleme eğilimidir.

Hiç sorunlar “yarına” daha kolaylaşır mı? Zaman gemisi genellikle sorunu daha büyütür, daha kritik hale getirir.
Deşarj: Yersiz Saldırganlık

Yıllar önce The Saturday Evening Post dergisi, bir dizi küçük resimden oluşan bir kapak kullanmıştı. Önce bir patronun, elemanlarından birini azarlayışı görülüyordu. İkinci resimde o eleman akşam evine donuyor, karışını haşlıyordu. Bunun ardından gelen resimde, kadın çocuğa bağırmaktaydı. Çocuk bundan sonrakinde köpeğe tekme atıyor, sonucunda da köpek gidip kediyi ısırıyordu. O gece ambardaki farelerin hayatının zorlaşacağını herhalde tahmin edebiliriz.

Haksız saldırıyı sık sık yapanlar, ki sayıları hiç de az değildir, Başkalarının gözüne olgunluktan uzak insanlar olarak gözükür. Bu tip bir yönetici, bir profesyonel görüntüsü vermez.

İyi Bir Dinleyiciden Kimse Nefret Etmez

Başarılı yöneticiler, kendilerinin iyi bir dinleyici olmadığını kabul eden, iletişimde bulundukları insanların da aynı hastalığa müptela olduğunu bilen kimselerdir. Bunu anlayınca, gerekli önlemleri alıp kendilerini iyi dinlemeye zorlarlar. Kendi söyledikleri sözlerin de, karşılarındakiler tarafından yalnızca duyulduğundan değil, anlaşıldığından emin olmaya çalışırlar.

Çoğu zaman dinlemeye niyetimiz yoktur!Bu akla eski bir fıkrayı getiriyor. İki kişi karşılaştığında, birinci, “Nasılsın bakalım?” diye sorar. Öteki, “Pek iyi değilim, kanser oldum.”der. Birincisi buna karşılık olarak, “Çok iyi, karın nasıl peki?” diye devam eder.

Esasen bu konuda yayımlanmış çok sayıda kitap bulunmaktadır. Bunlardan bir tanesi, “Dinliyor musunuz?” adını taşımakta olup, konunun başta gelen uzmanlarından Ralph G. Niivhols’un, Leonard A. Steven’la birlikte yazdığı bir eserdir. Bu kitapta yazanlar, etkin dinleme tekniklerini listeler halinde vermektedir. Siz şimdilik aşağıdaki önerileri dikkate almakla yetinebilirsiniz.

1.İyi bir dinleyici olmayabileceğinizi kabul edin. Bunu kabullenmek istemezsiniz, dinleme yeteneğinizin artmasını sağlayamazsınız.

2.Unutmayın ki, karşınızdakinin söylemekte olduğu şey kendisi için önemlidir ve o insan bunun sizin için de önemli olduğu kanısındadır. Yoksa anlatmaya kalkmazdı.

3.Dinlerken dalma zaafından sizi kurtaracak tekniklerden biri, gözlerinizi karşınızdakine dikmeniz ve ona bakmanızdır. Bu yöntemin değerini anlayabilmek için bir kere deneyin.

4.Unutmayın ki karşınızdaki kişi konuşmaya ilk başladığında büyük ihtimalle dikkatinizi çekme önlemleri almayacaktır. Bu durumda sizin, kendiliğinizden buna gayret etmeniz gerekmektedir. Dikkatinizi konuşana yöneltmek için kendinizi zorlayın.

5.Konuşmacının sözlerindeki ana noktaları seçip ayırmaya, gereksiz laf kalabalığı arasında konunun özünü kaybetmemeye çalışın, kendinizi eğitin. Bunu yapmazsanız, söylenenlere göstermeniz gereken ilgi sırf can sıkıntısı yüzünden dağılır.

6.Genellikle, konuşma sırası size geldiği zaman söylemek istediklerinizi utanacağınızdan kaygılanırsınız. Kaygılanınca da dinlemeyi kesersiniz. Eğer, mümkünse, önünüzdeki kağıda küçük notlar alın. O sustuğu zaman söylemek istediklerinizi kaydedin.

7.Birçok insan, konuşmacılardan nefret eder. Bunu biz de biliriz. Ama dinleyenden nefret edeni hiç görmedik. Dinlemek ve dinlediğinizi belli etmek karşınızdaki insana yöneltebileceğiniz en etkili iltifatlardan biridir.

“Doğru Dürüst Yapılmasını İstiyorsan Kendin Yap”

Yetki dağılımında aksaklığın bir başka nedeni de, astlara duyulan korkudur. Nice gerçeğin saka kılığında söylendiğini herkes bilir. Gerçek yetenekler ebediyen örtbas edilemez.

Bizim kendi etkinliğimiz de elemanların büyümesiyle zenginleşir. Yetki dağıtmadığımız zaman elemanlarımızın morali bozulur, benlikleri ters yönde etkilenir.
Panik ve Karamsarlık

Başarısızlığın en kestirme yolu, kendimizi paniğe ve karamsarlığa kaptırmaktır.

İşler ters giderken yöneticinin sırıtıp durması zordur. Buna katılıyoruz. Sırıtmak gerekli olmayabilir de. Ama çatık kaşlar, o yöneticinin astlarını yalnızca kaygıya sürükleyeceği gibi, onları daha fazla çaba göstermeye, hatta sorunu incelemeye bile itmeyecektir. İnsanlar kaygılanırken düşünme yetenekleri sınırlanır. Bu nedenle soruna en iyi çözüm yolunun saptanıp uygulanma şansı daha da azdır.

Profesyonel yönetici, şoka dayanıklı olmayı öğrenmelidir. Karamsarlığı yukardan alıp astlarına yansıtmanın işi daha da kötüleştireceğini anlayacaktır.

Önemsiz Şeylere Sinirlenmek

“Öfkeme öfkelenmeye değecek şeylere saklarım!” “Çünkü sorunların öfke tutumuyla giderilemeyeceğini öğrenmiş bulunuyorum.”

Ufak tefek nedenlere sinirlenmek, elemanlarımızın neyin gerçekten önemli olduğunu anlayamamasına yol açar.

Tutarsızlık

Eğer profesyonel yönetici olarak başarı istiyorsak, yönetme sorumluluğunu taşıdığımız kimselere tutarsız görünemeyiz. Davranışınız, tutumunuz ve kararlarınız durum değişti diye değişecekse, astlarınıza bunun nedenini anlatın.

Dışarlıklılık ve “BBD”

Dünyaya baktığınız pencereyi açın!Başkalarının daha iyi fikirler bulabileceğini reddedenler, yalnızca zayıf insanlardır, bunu unutmayın. Güçlüler, yeni fikirleri hemen tanır ve kaparlar. Böylece daha da güçlenirler!

“Konuşmayın... Soru Sorun!”

Konuşurken genellikle pek az şey öğrendiğimiz gerçeğini gözden kaçırırız. Aslında en çok, dinlediğimiz zaman, karşımızdaki insanı konuşturduğumuz zaman öğreniriz. Bilgi toplamanın ve karşımızdakini konuşturmanın en etkin yollarından biri, soru sorma becerisine sahip olmaktır.

Aşağıdaki örnekler konuyu tümüyle kapsamıyorsa da, amacımız okuyucumuza genel soru tiplerini tanıtmak, bu konuda daha fazla okumaya kendisini heveslendirmektir.

Genel soru: Böyle bir soruyu, bir toplantıda tartışmaları başlatmak için sorabilirsiniz. Örneğin: “Plan hakkında ne düşünüyorsunuz?” olabilir.

Doğrudan soru: Bu tur soru genellikle bir kimseden belli bir cevap istediğiniz zaman kullanılır. Örnek: “Henry, sen bundan sorunlar çıkacağını ileri sürüyorsun. Bana somut bir örnek verebilir misin?”Bu tip soru, isteksiz bir insanı konuşturmaya veya fazla hızlı konuşan birini örnek istemek yoluyla, yavaşlatmaya yarar. Cevap istemek ayrıca, her yeniliğe karşı çıkma huyunda olan bir insanı sorun olmaktan çıkarmada da yararlıdır.

Kılavuz soru: Bu tip soru, ne tur bir cevap almak istediğinizi belli eden sorudur. Bir örnek: “Bu iyi bir sistem olmaz mı?” Kılavuz sorular, toplantıyı sona erdirmek için de kullanılabilir.
Bilgi sorusu: Bu tur sorular, bilgi almak, yada karşımızdakilerin ana konudan kaçması, veya başka konulara sapmasını engelleyip onları tekrar esas konuya döndürmek için kullanılır. Bu tip sorular, hep soru sözcükleriyle başlar: “Neden,” “nerede,” “kim,” “hangi,” “nasıl,” “ne zaman,”.Örnek: “Neden öyle düşünüyorsun?”

Seçenekli soru: Bu soruya “Evet” veya “Hayır” diye cevap verilebilir. Arkasından mutlaka bir bilgi sorusunun gelmesi de zorunludur. Örnek: “Toplantıya katıldın mı?” Alacağımız cevap “Hayır” ise, bir bilgi sorusu sorarız: “Neden katılmadın?”
Belirsiz soru: Bu tip sorunun birden çok cevabı vardır ve bu bilhassa böyledir. Örneğin, “Bir elemeni kovmak iyi bir politika mıdır?” diye sorabilirsiniz. Karşımızdaki kişi kendisine hileli bir şey sorulmakta olduğunu analar. Cevabını hemen değil, düşünerek verir.

Kışkırtıcı soru: Bu tip soru, karşınızdaki kişiyi iğnelemek için sorulur. Örnek: “Bu fikrin iyi sonuç vereceğine aslında pek inanmıyorsun, değil mi?”
Usulen soru: Bu soruya bir cevap beklenmiyordur.(İnşallah gelmez de).Yönetici bunu, başka konuya geçmek, tartışmaları kesmek bir çatışmayı durdurmak için kullanılır.

Bu tur soruların bazı tehlikeleri vardır. Gelebilecek cevapları, daha doğrusu, gelmesini istediğiniz cevapları iyice düşündüğünüzde, bu tur sorular, tartışılan konuyu rafa kaldırmak için iyi ve etkin bir yoldur.
Yönü çevrilen soru: Bu sorular toplantılarda etkin bir biçimde kullanılabilir. Bu bir bakıma soruyu, onu sorana yöneltmektir. Örnek: Toplantıya katılan biri, bir öneriyi dinledikten sonra söyle diyebilir: “Öylemi?”

Peki yedek parçaları nerede depolayacağız?” Siz şöyle cevap verebilirsiniz. “Bu iyi bir soru. Bir öneriniz var mı?”

Kaçınmanız gereken konular: Genellikle cevabı yalnızca “Evet”veya “Hayır”olabilecek sorulardan uzak durun. Kullanmak zorunda kalırsanız, arkasından bir bilgi sorusu sorun: Niçin? Eğer amacınız, kışkırtmak değilse, düşmanlık doğuracak sorulardan kaçının. Grubun ya da karşınızdaki kişinin cevap veremeyeceği soruları sormaktan kaçının. Kişisel sorulardan, karşınızdakini, ya da toplantıdaki birini utandıracak sorulardan kaçının. Alaycılıktan kesinlikle uzak durun. Grup derhal kurbanınızın tarafını tutar. Onunla aynı görüşte olmasalar bile size cephe alırlar. Sorular yalnızca katkıda bulunmayı teşvik etmek içindir.

Kendi Gücünü Azımsayan Yöneticiler

Birçok yönetici, kuruluşun başındaki insanı anıtlaştırır. Bu durum onlarda farkına varmadıkları psikolojik bir sorun yaratır. Başkalarını anıtlaştırdığımız zaman, otomatik olarak kendimizi aşağı düzeyde değerlendiririz. O tepedeki adam sizden ne kadar daha zekidir acaba?Belki sizin zeka puanınızın onunkinden yüksek olduğunu bile öğrenebilirsiniz. Ama zeka aslında insanın neyi bildiği değil, o bilgiyle neler yapabildiğidir. O tepedeki insanın, bildiklerini iyi kullandığını göreceksiniz.

Kendi büyümenizi de hedeflere göre ölçmeyi hiç duşundunuz mu?Kısa vadeli kişisel amaçlarınızı hiç yazdınız mı?Bunlar ölçülebilir şeyler mi?Yanlarına tarihler koydunuz mu? Onları yılda bir kere gözden geçiriyor musunuz?Kişisel amaç ve hedeflerinizi bir programa göre gerçekleştirmek için kendinize bir kişisel geliştirme planı kurdunuz mu?

Izdırap Verici Öz-Değerlendirmelere Karşı İsteksizlik

Eğer yönetici ilerleyecekse, şu dört adımı atması gerekir. En basit mantık ilkeleri bile bunu ortaya koymaya yeter:

Ön-Analiz

Öz-Tanıma

Öz-Geliştirme

Öz- Doyum

Yöneticinin atması gereken ilk adım, aşağıdakileri saptamaktır:

(1)Kısa vadeli amaçlar(bugünden başlayarak 2 yıl içinde);

(2)Orta vadeli hedefler(2-5 yıl arası);

(3)Uzun vadeli hedefler(5-10 yıl ve daha ilerisi).

Eğer ortaya dengeli bir birey çıkacaksa, Bu hedefler o bireyin hayatının diğer yönlerini de kapsamalıdır. Diğer yönler dediğimiz zaman şunları kastediyoruz:

(1)Mesleki beklentiler;

(2)Mesleki beceri geliştirme;

(3)Parasal amaç ve hedefler;

(4)Yaratıcı amaç ve hedefler;

(5)Eğitim hedefleri;

(6)Kişisel okuma programı;

(7)Gezi amaç ve hedefleri;

(8)Fiziksel ve zihinsel koşullanma;

(9)Açık seçik tanımlanmış ruhsal ve ahlaki ilkeler;

(10)Aile ilişkileri;

(11)Aileye karşı sorumluluklar;

(12)Topluma katılma.

Kağıda geçirilmeyen amaç ve hedefler değersizdir.

Öz değerlendirme şu ölçütlere göre yapılmalıdır:

(1)En güçlü yanlarım (az bir gelişme gerektirenler);

(2)Tatmin edici randıman verdiği halde, yine de gelişme payı olanlar;

(3)Gelişmesi gerekli zayıf yanlarım;

(4)Çok gelişmesi gerekli en zayıf yanlarım.

Elemanlar, gereğinde yönetici kendilerini eleştirdiği zaman, bu eleştirileri daha kolay kabullenirler.
“Çok Fazla İş”

Profesyonel yönetici de, tıpkı profesyonel doktor gibi, kendi dalındaki yenilikleri her an bilmelidir. Belki o tekniği şimdilik bir kenara kaldıracak, ilerde çıkacak sorunlar onu gerekli kıldığı zaman zihinsel klasman dolabından çıkarıp yeniden değerlendirecektir. Ama sorunu ancak onun sayesinde çözmek mümkün olabilecektir.

Okumayan Yöneticiler

Demek ki profesyonel bir yöneticinin günlük olayları, özellikle de dış haberleri izlemesinin uç ana nedeni vardır.

Çevresindekiler onu daha iyi bir ışık altında görür, sohbeti ilginç, bilgili biri diye değerlendirir. Dünya olaylarını izleyen bir profesyonel, TAHMİNLERLE YÖNETİM konusunda daha iyi bir uygulamacı olabilir. Gelecekteki olayları daha sağlıklı biçimde tahmin edip uygun önlemler alabilir. Bilgili olmaktan ötürü kendine daha çok güvenir. Bir yöneticinin bir zamanlar dediği gibi, “Dünyaya daha geniş bir pencereden bakmaya”başlar. BÖLÜM 5
Seçim Süreci

Pan American Havayollarının hepimize ibret olacak bir sloganı vardır: “Biz uçağın önünde uçan pilotlar istiyoruz.”Bir başka deyimle: “Biz, sorunları önceden kestiren, o sorunların hiç ortaya çıkmaması için önlem almasını bilen yöneticiler istiyoruz.”

Yönetici olarak, başarımızın da sorunlarımızın da çoğu elemanlardan kaynaklanır.

“Giderleri Kısın da...Nereden Kısarsanız Kısın!”

İş kârlılığı doruk düzeydeyken, kuruluş pekala başarı düzeyi vasat yöneticilerle idare edilebilir. Ama işler zorlaştı mı, o kuruluşun en iyi yönetim tekniklerine ihtiyacı vardır. Böyle zamanlarda şirketler, müdürlerini bir haftalık seminere yollamakta kararsızlık göstermeye başlarlar. O yöneticinin işten ve sorunlardan beş gün uzak kalmasının, belki de ona gereken dozda gerçekçi bir bakış açısı kazandırıp o sorunları daha iyi analiz etmesine analız etmesine olanak sağlayacağını anlayamazlar. Buna ek olarak, o yönetici bir takım yeni fikirler öğrenebilir. Bunları yalnız semineri yönetenlerden değil, oraya diğer şirket yöneticilerinden de kapabilir. Dönüşünde sorunlarıyla boğuşmaya eskisinden on kat daha istekli olabilir.

BÖLÜM 6
Organizasyon Başarısızlıkları

1.Bir organizasyon çizelgeniz olsun.

2.Ilgili kimselerin o çizelge kesinleşmeden önce görüşlerini belirtmesine, önerilerini yapmasına olanak tanıyın.

3.Benzer görevleri gruplayın.

4.Çizelgeyi, artan sorumlulukları yansıtacak biçimde değiştirin.

5.Çizelgede belirgin mesleki kademelerin ve çifte ilerleme olanaklarının bulunmasına dikkat edin.

6.Çizelgenin yanında, sorumlulukları ve yetkileri kesin biçimde açıklayan bir de metin bulundurun.

7.Çizelge değiştiği zaman, nedenlerin belirtilmesine dikkat edin. Yalnızca bitmiş halini sunmakla yetinmeyin...

8.Degişikligin tehdit demek olduğunu hiç aklınızdan çıkarmayın. Değişikliğin yararlarını gösterir.

9.Organizasyonu, yeni doğan sorunların panzehiri olarak değiştirmeyin.

10.Çakışan sorumluluklardan kaçının.

11.Çizelgeyi duvara asılan resim gibi görmeyin. Onu, organizasyon görevlerini yapmış olduğunuzu konuklarınıza kanıtlamak için kullanmayın.

12.Fazla sık değişik eğiliminize ket vururken, çizelgeyi sabit bir olgu olarak da düşünmeyin.

Değişen koşulların gerektirdiği en iyi yapıyı yansıttığından emin olun. Gelişmeleri yakından izleyin.

13.Tahmin edilen ve beklenen değişkenler için önlem alın. Bu değişikliklerden herhangi biri gerçekleşince, tüm organizasyonu değiştirmek zorunda kalmayın. Bunun için iyi bir plan gerekir.

14.Çizelgeyi kilitleyip gözden uzak tutmayın .Tüm ilgililerin elinde kopyalarının bulunmasını sağlayın .O çizelge, kuruluş için bir ana sözleşme gibidir. Amaçlarınızı bir dereceye kadar uygulayabilmenin aracıdır.

“Bu bilgiyi nereden alabilirim?”, “Esas sorumluluk kimde?” gibi sorulara o cevap verecektir. Gizemli bir sır olması gerekir. Siz de onu esrarengiz hale getirmeyin. Sırlardan hoşlanmayanlar çoktur.
BÖLÜM 7
Değerlendirmede Başarısızlık

Verim incelemesi, başka hiçbir işe yaramasa bile, elemana birilerinin kendisinin ilgi gösterdiği, kendisini özel ve kendine özgü bir birey saydığını anlatmak gibi bir yarara sahiptir. Profesyonel yöneticinin, verim boşluklarını saptadıktan sonra, o boşlukları eğitimle kapatma sorumluluğu da vardır.

Tecrübeden yararlanabilen yöneticiler, zaman ayırıp başarıları da, başarısızlıkları da not eden, yıl boyu bunlara sık sık bakarak, sorunların gelecekteki tasarımlarda tekrarlanmasını önleyen, geçmişte yararlı olmuş teknikleri kullanan insanlardır.

Geleceği ancak tahmin edebiliriz ama, geçmişten ders alabiliriz.

- - -