ÜNİTE YÖNETİMİ

Türkiye'nin En Kapsamlı Kitap Özetleri Web Sitesi

Yönetim

ÜNİTE YÖNETİMİ

Yazar : Hans WISSEMA
Yayınevi : Milliyet Yayınları
Baskı : İstanbul / 1996 / 224shf.

DESANTRALİZE ŞİRKETTE GİRİŞİMCİLİK VE KOORDİNASYON

BÖLÜM1: GİRİŞİMCİLİĞİN ÂDEMİ MERKEZİLEŞTİRİLMESİ

A )Ünite Yönetimi:

Ünite yönetimi, kuruluş, içindeki girişimi âdemimerkezleştirirken bir yandan da şirket sinerjisini optimize etmeye ayarlanmış bir yönetim ve organizasyon biçimidir. Ünite yönetimi, hem rekâbet güçlerini hemde kârlılıklarını, hızlanan bir değişim yada bileşiklik ortamında yükseltmek isteyen şirketlerce kullanılmaktadır. Ünite yönetimi belirli müşteri grupları için, işlevsel açıdan kendi içinde tamam olan üniteler kurulması demektir ( Yani anında ihtiyaç duyulabilecek herşey bu ünitelerin içinde vardır), bu da kararların çok çabuk alınabilmesini sağlamaktadır.

Neden Ünite Yönetimi?

Ünite yönetimi uygulamanın nedenleri, günümüz hayatına egemen olan üç trendde cevap bulur:

İnsan davranışının (hem müşteri, hem eleman olarak) bireyselleş-mesi ve dinamikleşmesi, Yeni teknolojilerin ve bu arada tele-enformasyon ile iletişim teknolojilerinin yükselmesi, Arz ve talebin küreselleşmesi . Bu trendler hemen hemen her organizasyonu ve bireyi ilgilendirdikleri için kısaca tartışmamız gerekmektedir. Değişen ve farklılaşan normlar, değerler, hayat tarzları ve kültürler, piyasada giderek artan bir multiformite ve dinamizm yapmaktadır. Bu durum ürünlerin ömür süresini kısaltmakta, daha çok ürünün daha az miktarlarda yapımını gerektirmekte, araştırma giderlerinin artıp aradaki farkın işçilikten çıkmasına neden olmaktadır. Her şeyin çok daha hızlı yapılma zorunluluğu vardır. Artık bir şirketin uzun süre güvenebileceği esas malı yoktur. Dünya artık emtia tipi ürünlerle tanımlanamamaktadır, onun yerine ihtisaslaşmış mallar yani belirli kullanımlar için tasarımlar için üretilmiş, genellikle kısa ömürlü mallar vardı. Bunlar fazla pahalı olmaya başladı mı ara formlar yapılabilmekte, örneğin standart bir mala kişisel ayrıntılar eklenmektedir ki buna otomotiv sanayiinde sıkça rastlanır.

Müşteri talebindeki bu hızlı, bazen de mantıksız değişim ve farklılaşma, modern teknoloji sayesinde karşılanabilmektedir. Teknolojik gelişme ekonomik büyümenin esas güdücü gücüdür. Girişimcilerin yeni teknolojiler konusunda beş şeyi iyice anlaması gerekmektedir:

Yeni teknoloji kümeler halinde gelir, Her kümede birbirini destekleyen birkaç temel teknoloji vardır, Her temel teknoloji pek çok uygulamalı teknolojinin çekirdekleridir, Temel teknolojiler yeni sanayilerin temelleridir, Uygulamalı teknolojiler hemen hemen sanayinin her branşında kullanılarak sanayiyi modernize edeceklerdir. Bu teknolojilerin uygulanması girişimciler için mecburidir; bunu yapmamanın bedeli çevreyi kaybetmektir. Ünite yönetimi ancak iki koşula cevap verilebilirse başarılı olabilir.

Yetki ve sorumlulukların radikâl biçimde âdemi merkezileştirilmesi şarttır. Birlik oluşturulmalıdır. Ünite yönetimini başlatmanın bambaşka bir nedeni daha vardır. Çok sayıda yetenekli genç insan, bir şirketin “liderliğini” yapma hevesi içindedir, hele günümüzde kendileri yeni bir şirket kurmak istemektedirler. Eğer var olan büyük şirketler en iyi elemanların ayrılıp gitmelerini istemiyorsa, içeride girişimcilik işlevleri oluşturmalı yani iş üniteleri kurarak onlara entegral iş sorumluluğu vermek olabilir. Ünite yönetimi aşılacak zorluklardan gelen tatminleri, sorumluluk üstlenecek adımları sunmaktadır. Bu da en iyi insanları, hatta girişimcilik ruhuna sahip olanları cezb etmeye yarayacaktır.

Ünite Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları
Avantajları:
Yönetilebilirliği güçlendirir, Hesap verme sorunluluğunun çok daha artmış olması, Daha iyi ve daha hızlı karar alma, Uzlaşma eğiliminin azalması, En üst yönetim, sıradan faaliyetlerden kurtulur ve stratejik işlere daha çok zaman bulabilir, Yöneticilik geliştirme bakımından benzersiz bir fırsat doğmuş olur, en üst yönetimi kimin geçeceği sorunu kolaylaşır, Daha net bir kârlılık bilinci doğar, daha açık seçik performans normları olur, Ünite yönetimi füsyon ile büyümeye yol açabilir. Küçük kimlikler piyasayla daha geniş bir enterfas sağlarlar, Daha net bir ürün politikası izlene bilmekte, Ar-ge (Araştırma geliştirme), piyasadan bakarak yönlendirile-bilmekte, Üretimde pazarlamaya daha yaklaştırılarak ürün müdürlerini, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya itmekte, Sistemin motivasyonu büyük ölçüde artırdığı şirketlerce belirtil-mektedir. Dezavantajları
Üniteleri koordine etme ve şirket sinerjisini yönetme zorluğu, Fonksiyonların etkinliği zarar görebilir, Üniteler arası sinerji zarar görebilir, “Birleşik cephe” nin kaybolma tehlikesi vardır, Bazı yöneticiler, işlerin bir ünitede konsantre olmasını “tek yanlı” olarak görebilirler, Ünitelerin kısa vadeli çıkarlarının, uzun vadeli çıkarlara baskın gelmesi tehlikesi vardır. B)Uygulamada Ünite Yönetimi

Bu konuda fikir vermek için pek çok kişiye ünite yönetimi içinde kendilerini nasıl hissettikleri sorulmuştur. Bunlar:
Ünite Yöneticisi:

“ Savaşı kazanmak için benim geniş bir hareket özgürlüğüne ihtiyacım var, ona da sahibim.”

“Ben tam anlamıyla desantral adamıyım. Bir ünitenin başında olmanın bağımsızlığıyla şirketin bütün olarak o dehşet verici büyüklüğü benim emrimde… İşte bana cazip gelende bunlar”

“Resmi olarak ünitenin patronu ben olmama rağmen, yinede biz üniteyi bir ekip olarak yönetiriz. Yönetim kuruluyla bir tür gayri resmi ilişkim var. Onlara sağladıklarımı, Onlar da karşılığını bana güvenerek öderler.”
Bölüm Yöneticisi:

“Bölüm yöneticisi olarak üç görevim var; a)Resmi anlamda ünitelerin stratejik plânlarıyla bütçelerini daha yukarıya yollanmadan benim onaylamam gerek, b)Yönetim kurulu üyeleri beni, ünitelerle ilgili bilgi edinmek için kullanırlar, c)Ağabeylik etmek”
Ulusal Müdür:

“Bizim halkla ilişkiler faaliyetlerimizin büyük avantajı, yabancı yatırımcı gibi değil, bulunduğumuz ülkenin şirketi gibi gözükmemizdir.”
Eleman:

“İşimiz çok dinamik oluyor ve ben işimi çok ilginç buluyorum, çünkü tüm şirketle ilgileniyorum.”
Yönetim Kurulu Üyesi:

“Biz işlere çok fazla müdahale etmek istemiyoruz. Üniteler arasında hakemlik yapıyoruz. Ünite yönetimi sisteminden çok memnunuz.”

Ünite Yönetimini Kuran Danışman:

“Bir dış danışman ünite yönetimi kurulurken çok yardımcı olabilir, hatta ‘olmazsa olmaz’ diyebilirsiniz.”
C) Değişim ve Denge

Bu bölümde ünite yönetiminin çeşitli yönleri incelenmiştir. Ünite yönetimi âdemimerkeziyete ve girişimciliğe viteslenmiştir ve daha büyük bir etkinliği kolaylaş-tırmaktadır. Ünite yönetimi olgusu, değişen yönetim üsluplarıyla, şirket kültürünün odaklanması ve stratejik yönetimin yaraları gibi konularda çok iyi bir uyum içindedir. Bütün bunlar iş dünyasını çevreleyen ortamda yer almakta olan değişikliklere birer tepki niteliğindedir. Bu değişiklikler de şöyle sıralanabilir:

Toplumdaki yeni hayat biçimlerinin, normların, değerlerin ve kültürün piyasalara getirdiği değişiklikler, Teknolojide, ürünlerin nasıl tasarımlandığı, nasıl imâl edildiği ve nasıl dağıtıldığı konularında değişiklikler, ve bunların sonuçları yani daha kısa ömür döngüleri, Enformasyon ve iletişim teknolojilerindeki değişiklikler, Dünyadaki ticaret ilişkilerinde yeralan değişiklikler ve bunların dünya piyasalarında arz-talep piyasaları oluşturması. Bunlar şirketlerin daha büyük çapta değişikliklere yönelmesini gerekli kılmaktadır. Şirketler A durumunda B durumuna geçmek mecburiyetinde kalmaktadır.

Başarılı bir şirkette dengeler şunlardır:

Analize ve mantığa dayalı karar verme ile girişimcilik sezgilerine dayalı karar verme arasındaki denge, Yukarıdan aşağı ya da aşağıdan yukarıya iletişim ve karar alma arasındaki denge, Merkeziyetle âdemimerkeziyet arasındaki denge, Şirket içi dünyaya ve dış dünyaya yöneltilen dikkat arasındaki denge, Kısa döneme ve uzun döneme yöneltilen dikkat arasındaki denge, Büyük çaplı ve küçük çaplı yaklaşımlar arasındaki denge. BÖLÜM2:
ÜNİTE YÖNETİMİ TECRÜBELERİ

Bu bölümde başta verilen beş sirketle ait çeşitli ünite yönetim tecrübeleri anlatılmaktadır. Biz konunun özeti olması babından sadece Agfa/Gevaert Vakasını anlatacağız.

Agfa/Gevaert Vakası: 1964 yılında Gevaert Fotoprodukten NV, Agfa Ag ile birleşti. Bu şirketlerden ilki bağımsız, halka açık bir limited şirketi, ikincisi de Bayer Grubunun evlât şirketi idi. Her iki şirkette fotoğraf alanında faaliyet göstermekteydiler. 25 satış şirketi bulunmaktaydı. Bunlara şube denmektedir.

Yönetim kurulunun görev bölümü şöyle idi:

Bir başkan, İki ticari müdür, Bir finans müdürü, Bir üretim müdürü, Bir araştırma geliştirme müdürü. Şimdiki organizasyon ise:

Üniteler: Ünitelere bir ünite yöneticisi başkanlık eder, ünite yöneticisinden başka şunlar vardır:

Ar-Ge departmanı başı, Üretim Departmanı başı, Pazarlama/Satış müdürü, Teknoloji ve kalite politikası müdürü, Kontrolör. Avantajları:
Daha iyi ürün kalitesi, Daha iyi piyasa pozisyonları, Daha çok yenilikçilik, Daha kısa iletişim kanalları, Daha hızlı kararlar, Daha homojen kararlar, Daha az kabile savaşları, Daha çok girişimcilik, Daha çok kişisel temaslar, Daha yüksek motivasyon, Bölünen işlevlerde daha iyi piyasa anlayışı. Dezavantajları:
Çok danışman gerektirir, Kısa dönemde aşırı vurgu mümkündür, Şirket sinerjisinin kendi araçlarına ihtiyacı vardır, Şirket amaçlarından sapmak mümkündür, İhtisas grupları oluşur, Know-how maliyetleri ünitelere nasıl paylaştırılacaktır?, Merkezi işlevler marjinalleşme tehdidi altındadır. Yorumlar: Ünite iş faaliyetlerinin ürün-piyasa ilkesine göre bölünmesinde bir tek istisnaya yer verilmiştir, o da hususi grafik sistemleri bölümüdür. İki ünitenin temsilcileri bazen müşteri ziyaretinde birbirlerine rastlıyorlarmış. Bu durumda insanlar üniteler arasındaki sınırın nasıl çizileceğini merak etmeye başlamış, bunun ise çok kesin bir cevabı yoktur.

Daha sıkı bir iş rotasyonu sistemi uygulanırsa şirket içindeki iletişim artacaktır. Bazı koordinasyon sorunları için açık-seçik kurallar getirildi ve bunların sonuç getirdiği görüldü. Ünitelerin farklı ülkelerde olmasından dolayı çeşitli ülkelerdeki elemanlar arsında lisan engeli bulunuyordu. Genelde insanlar ünite sayısından memnun. Bazıları daha az ünite olsa daha iyi olacağı kanısında idi. Son olarak merkez hizmetlerde çalışanların kendilerini “şirket faaliyetleri”nden kopmuş hissetmelerini hatırlamamamız gerekir, bunun ne kadar derin olduğuna ve nasıl çözümleneceğini araştırmak gerekir.
BÖLÜM3:
ÂDEMİ-MERKEZİ BİR ŞİRKETTE ŞİRKET SİNERJİSİ NASIL SAĞLANIR?

Ünite yönetimi, en üst yöneticilerden de, alttaki girişimcilerden beklediği kadar çok şey bekler. Bu beklenenlerin en önemlisi “bağımsızlığa yönelik eğitime cesaret edebilmektir”. Ya da birisinin dediği gibi “bebeğin kendi iki ayağı üzerinde ayağa kalkmasına izin verme cesaretidir”. Aynı kişi bize, üniteyi serbest bırakmanın, tıpkı çocuğa bağımsızlık vermeye benzediğini söylemiştir. Pek çok şirket attıkları adımlarda yarı isteksizdir. Yine aynı şekilde nice yönetici çok büyük, işlevsel olarak iyi organize edilmiş şirketlerden ayrılıp durmaktadır. Bu insanlar uzun yıllar boyunca tasmayla tutulmanın bedelini ödemek istemez ve artık girişimci bir işe hazır oldukları kararına varırlar. Demek ki ünite yönetimi kadrodaki en iyilerin çekip gitmesini engelleyebilmektedir. Ünite yönetiminin bir avantajı, en üst yöneticinin pek çok operasyonel işlerini ünitelerin devralması, ona stratejik işlere eğilecek ortam bırakmasıdır, çünkü nede olsa o kişi oraya o iş için getirilmiştir.

Âdemimerkezi bir organizasyonda en üst bir yönetici artık ünite yöneticilerini ciddiye alma zamanının geldiğini anlamalı, onlara kendi eşiti olarak davranmalıdır. Bazen en üst yönetimin, sorunları aşma ve sonuçları elde etme peşine düşen ünite yöneticileri arasında çatışmalarda arabuluculuk yapması gerekir. Ünite yönetimi sistemi, en üst yöneticinin rolünün kesin ve net olmasını gerektirir. Alr girişimcilerin ve şirket ofisiyle ortak hizmetlerdeki işlevsel uzmanların rolleride bir o kadar kesin ve net olmalıdır, bu rolleri böyle sürdürmekte en üst yönetimin işidir.

Ünite yönetiminde başarının ön şartlarından biri de, en üst yönetimin gerçekten âdemimerkeziyet istemekteki samimi iradesidir. O halde ünite yönetimi, delege etme konusunda ciddi gerçek bir niyeti gerektirir; yönetim biçiminde radikal bir yeniden yönlenme yoksa ünite yönetimi başarısızlığa mahkum demektir. Başarılı olabilmesi için en üst düzeyin, âdemimerkeziyet isteyecek kadar özgüven sahibi olması şarttır. Ünite yönetimi, çok güçlü üst yöneticileri gerektirir. Başlangıçta üniteyi “taşıyacak” olanlar onlardır.

- - -