YÖNETİCİLİK DERSLERİ

Türkiye'nin En Kapsamlı Kitap Özetleri Web Sitesi

Kişisel Gelişim

YÖNETİCİLİK DERSLERİ

Yazar : Mustafa ÖZEL
Yayınevi : İz Yayıncılık

1.BÖLÜM - LİDERLİK VİZYONU:

Bir Liderin Düşleri

“Tarih, düş görenlerin mülküdür. Bugün dünya tarihine biçim vermekte olan bütün insanların gençken büyük düşleri olmuştur. Kişiliği yapan, düşlerdir. Seyir halindeki geminin dümenidir düş. Küçük ve gözden ırak görünebilir, fakat geminin rotasını o belirler. Düşsüz hayat, dümensiz gemi gibidir.”

Bu sözlerin sahibi kurduğu Daewoo şirketi ile, aralarında dünyaca meşhur Xerox, Pepsico, Kodak gibi bir çok Amerikan şirketinin de bulunduğu çok sayıda şirketi geride bırakmış olan Kim Woo-Choong. Sözlerine devamla şunları anlatıyor: “Evden üniversiteye giderken her gün iki kilometre yol giderdim. Cebimde metelik olmazdı, ama düşlerim vardı. Hiçbir şey imkansız gibi gözükmüyordu. Beni durdurabilecek hiçbir şey yoktu.”

Bunları söyleyen Kim’in şirketi Daewoo, şu an dünyanın en büyük tersanesi (Okyo Shipyard’da), dünyanın en büyük giyim fabrikası (Pusan’da) gibi birçok başarıya imza atmış bulunuyor. Yirmiden fazla ana şirketi ağır sanayiden elektronik eşyaya, bankacılıktan otel zincirlerine, gemicilikten piyano imalatına kadar sayısız alanı kuşatıyor.

En büyük düşü de, ülkesinin toplumsal gelişmesine şirketleşme yoluyla katkıda bulunmak ve saygın bir girişimci olarak hatırlanmak. Çünkü Konfüçyen geleneğin bir etkisi olarak Kore’de tüccarlar; bilgin, çiftçi, zanaatkâr ve tâcir şeklinde sıralanan insan grupları arasında en son basamakta yer almaktadır. “Benim son düşüm, işadamlarını saygı gördüğü bir toplumun gerçekleşmesine yardımcı olmaktır” diyor.

Daewoo’yu çeyrek yüzyılda ülkesinin ve dünyanın en büyük sanayii, ticaret ve finans gruplarından biri haline getiren bu çok yönlü girişimcinin en önemli vasfı, şirketini çocuklarına miras bırakacağı bir servet olarak görmemesidir.
Liderlik ve Mülkiyet

“ Daewoo, aile efradıma devredebileceğim veya devretmeyi düşündüğüm bir şey değil. Mülk sahipliği ve liderlik arasındaki farkı anlamış bir işadamı olarak tarihe geçmek istiyorum.”

Kim’in ilk yaptığı işlerden biri, ABD’de bulunan yetenekli Koreli yöneticileri ülkeye geri getirmek olmuştu. Çünkü ülke 35 yıl Japon boyunduruğunda kalmış, sonra da hem ülkeyi ikiye bölen hem de mevcut sanayii yerlebir eden Kore Savaşı’na maruz kalmışlardı. Bu durumda memleket sanayisinin hemen inşasına ve dolayısıyla da yetişmiş elemana ihtiyaç vardı. Kim’in geri getirdiklerinden biri olan Daewoo Telecom’un başkanı Dr.Park Sung-Kyou, Amerika’daki kendisi için çok tatminkar olan işini bırakmıştı. Dr. Park, “Kim, yurtseverlik ve Konfüçyanizme atıfta bulunuyor ve yöneticilere alabildiğince özerklik tanıyordu. Gelmemezlik edemezdim.” diyerek durumunu özetliyor. Burada üzerinde dikkatle durulması gereken bir husus var ki; o da, vatan, millet ve din düşüncesinin hayatın her noktasına olan müessiriyetidir.

Kim’in en önemli özelliği iyimserliği. İş hayatında karamsarlığa kapılmak, başarısızlığın başlangıcıdır. Sahiplerinin, bankaların veya hükümetlerin terkettiği sayısız batmış firmayı satın alıp düze çıkarmış. Bununla alakalı olarak da şunları söylüyor: “Terk, eylemde kötümser olmaktır. Şirketlerini terk edenler imkansızlıktan dem vururken, ben gözümü imkanlara dikiyordum. Eğer ortada yüzde bir başarı şansı varsa, hakiki işadamı o yüzde biri ateşi alevlendirecek kıvılcım olarak görür. İş hayatı bir artı birin iki ettiği bir alan değildir; orada bir ona, on elliye dönüşür. İşadamı sayıları böyle sayar.”

Öncüler için dünya büyük bir yerdir ve yapılacak sınırsız miktarda iş vardır. İnsanların daha önce hiç bulunmadıkları basamaklara varmak ve hiç yapmadıklarını yapmaktır öncülük. Tehlikelidir fakat kaçınılmazdır. Tarihi inşa edenler bu gibi şeyleri yapmaya arzulu olanlardır. Tarih, milletlerin güç ve refahının öncülük üzerine bina edildiğini, kendinden memnunluk ve çekingenliğin felaketle sonuçlandığını göstermektedir.

“Daewoo’yu kurduğumuz yıllarda, ihracat değersiz bir iş gibi görülüyordu. Büyük şirketlerin hepsi ithalatçıydı; bir an için olsun ihracatı akıllarına getirmiyorlardı. Birçok kişinin muhalefetine rağmen, ihracat öncülüğünü başlattık ve başardık. Aptallığın gereği, bir şeyi hiç denemeden imkansız olduğunu söylemektir.” diyor Kim. Şirketi olan Daewoo da bu öncülük ruhuyla sadece bilinen Avrupa ve Amerika pazarlarına değil ülkesinin diplomatik ilişkilerinin bile olmadığı bir çok ülke pazarına el attı. Ve neticede bu ticari münasebetler diplomatik ilişkileri de beraberinde getirdi.

Azınlığın Gücü

Tarihçi Toynbee, medeniyete katkısı olanların çok küçük bir “düşünen azınlık” olduğu kanaatindedir. Bunlar aynı zamanda çoğunluğun da tarihî gelişim sürecine katılmasına yardım ediyordu. Bu “düşünen azınlığın” görevi ve sorumluluğuydu da. Onların katkısı olmadan toplum ve tarih ilerleyemezdi. İşte bu azınlığın gücü kaybolduğunda çöküş başlar, toplum bölünür yöneticiler de eski zaferlerin hatırasıyla eğlenirler.

Bu fikirleri bir düşünür veya felsefeci değil de bir işadamı söylerse ne dersiniz? Herkesin kendi alanıyla meşgul olması gerektiğini mi düşünürsünüz? Ama Daewoo’nun patronu böyle düşünmüyor:

“Rakamlar bizi yanıltmamalı; çünkü bize sadece miktardan haber verirler ve bu onların sınırıdır. Mesela, içinde yüz inek ve bir insan olan bir çiftliğiniz varsa, rakamlar size sayının 101 olduğunu söylerler; fakat azınlığın kudreti hakkında birşey söylemezler.”

Kim, azınlığın gücünü ispat için, Mısır’dan çıkan Yahudilerin nasıl Arz-ı mev’ud’u ele geçirdikleri misalini veriyor. Yahudiler Kenan’a önce 12 kişilik keşif kolu gönderirler. Geri döndüklerinde 10 tanesi Kenanîlerle başa çıkılamayacağını söyler. Hem Yahudilerden daha uzun boyludurlar hem de şehirleri muazzam surlarla çevrilidir. Diğer ikisi itiraz eder. Korkacak birşey olmadığını, çünkü bu ülkenin kendilerine Allah tarafından vadedildiğini söylerler. Demokratik çoğunluğa göre karar vermiş olsalardı, Yahudilerin geri dönmesi gerekirdi. Fakat aksini yapıp o iki kişiye tabi oldular. Çoğunluk kararı her zaman tek başına tarihi şekillendirmez. Azınlığın meydan okuma ruhu daha etkilidir.

Kim’in kurduğu sanayii, ticaret ve finans imparatorluğu bugün Kore ekonomisine yön verip, ülkenin ekonomisini birinci sınıf dünya gücü haline getirmeye çalışmaktadır. Bir zamanlar devletten büyük destek alan, fakat bunu sadece mali kazanca dönüştürmekle kalmayıp gerçek bir sanayii grubu kuran Kim, azınlığın kudreti yerine “Baba” devletin kudretine dayanmayı tercih eden Türk sermayedarlarına örnek olabilecek mi acaba?!
Liderlik Öğrenilebilir mi?

Lider eleştirir, mevcut yapının sürekliliğini reddeder. İşin maddi akışında bir romantizm keşfeder. Walmart’ın kurucusu Sam Walton, başkan odasında oturup kar-zarar cetvellerini kontrol etmek yerine, gününü satış mağazalarını dolaşmak ve not tutmakla geçiriyordu. Yöneticiler hayal güçlerini fazla kullanmaz veya kullanmak istemezler; oysa liderin bütün gücü buradan gelmektedir. Gandi büyük bir lider ve usta bir teknisyendi. İngilizlerle mücadelesinde, elindeki herşeyi kullanıyordu: Pasif direnişten tuz vergisi gibi sembolik konulara kadar herşey.

İşletme idaresinin temel ilkeleri aslında insanı utandıracak kadar basittir. Ancak, yöneticiler bu ilkelere tutsak olurken, liderler onları hazmederler ve ihtiyaç ortaya çıktıkça kullanırlar. Fırsatçıdırlar; vakit kaybetmeden işe dalarlar. Dolayısıyla, liderlik öğrenilemez. Her insanın kumaşında gizlidir. Şirketler bastırılmış liderlik potansiyellerinin açığa çıkarılmasına yardımcı olabildikleri ölçüde, kendi geleceklerini teminat altına almış olurlar.

Yöneticiler tasarlar, örgütler ve denetler; dikkatlerini kural ve prosedürler üzerinde toplarlar. Liderler istikamet verir, kabiliyetleri harekete geçirir ve stratejileri uygularlar. Dikkatlerini kurallar üzerinde değil, insanlar üzerinde yoğunlaştırırlar.

Vizyon ve Strateji

En basit hakikate ulaşmak yıllar bir süren tefekkür gerektirir, diyor Spencer-Brown. Eylem değil, hesap değil, okuma değil, konuşma değil. Sadece neyi bilmeye ihtiyaç duyduğumuzu akılda tutmak. İşte bütün mesele bu.

Liderin ilk adımı, beraber çalıştığı insanlar için bir istikamet tayin etmektir. İnsanların çoğu, tayin edilmiş istikametlerde nasıl yürüyeceklerini bilirler. Ancak, yürünecek yolun tespiti basit yöneticiliğin sınırlarını aşar. Yürünecek yol, vizyon gerektirir. Her vizyon çok veciz bir cümleyle dile getirilmeli ve bir strateji ile desteklenmelidir. Vizyonu dile getiren cümle gibi, stratejik plan da kısa olmalıdır.

Vizyon benimsetildikten, stratejik plan ortaya konulduktan sonra yapılacak iş, insanların yeteneklerinin harekete geçirilmesidir. Görev tanımı yapıp, insanları o görevlere koşmak yöneticiliktir; lider, görevleri insanların kabiliyetlerine göre yeniden tasarlar.

Birden fazla lider tipi vardır ve kişi, düşünsel ve psikolojik donanımına bağlı olarak, belirli bir liderlik tipine yönelir. Doğuştan sezgici ve normatif olan kişi, insanlara ve başarıya meyyaldir ev muhtemelen iyi bir girişimci lider olur. Analitik ve sezgici kişi iyi bir strateji rehberi olurken, analitik ve olgucu kişi muhtemelen iyi bir yönetici-lider olur. İleri ölçüde olgucu ve normatif olan kişi ise doğal bir idari başkan olur: Bulunduğu sahanın en tepe noktasında değilse bile, başkaları için en iyi ortamın nasıl meydana getirileceğini bilen bir başkan.

Liderlikte şu üç temel başarı faktörünün farkında olmak çok önemlidir. Birinci faktör esnekliktir: Durumun gereklerine göre bir liderlik stilinden diğerine çarketme kabiliyeti. İkincisi, müphemlikle başa çıkabilme kabiliyetidir. Müphemliğe asabilikle cevap vermek kişiyi realiteden koparabilir. Üçüncü başarı faktörü ise ortaya yeni şeyler koyabilmedir. Hiç bir zaman bize miras kalanla yetinmemeli, sınırların ötesinde neler olabileceğini hayal etmeliyiz.
Dört Ders

İster siyasette, isterse iş hayatında olsun, liderlerin üzerinde ittifak ettikleri bir gerçek şudur: Kendini bilmeden lider olunmaz; ama kendini bilmenin her birey için ne demek olduğunu da kimse bilemez. İşletme hocası Warren Bennis’in tesbit ettiği dört ders bize ışık tutabilir.

Sorumluğu kabul edin. Kimseyi suçlamayın. Liderler akla gelebilecek her yeni tecrübeyi ciddiye alır, ne kadar aptalca görünürse görünsün her fikri dinlemeyi sorumluluklarının bir parçası sayarlar. Başarısızlığı başkasına yüklemeye kalkmazlar.
Öğrenmek istediğiniz her şeyi öğrenebilirsiniz. Şayet liderliğin temel bileşenlerinden biri hayatın vaatlerine tutkuyla sarılmak ise, bu vaatleri gerçeğe dönüştürmenin anahtarı da kişinin kendini baştan ayağa konuşlandırmasıdır. Cüret, iyimserlik, güven… bu yoldaki başlıca silahlardır.
Hakiki kavrayış, kendi tecrübeniz üzerinde düşünmekten hasıl olur. Kendi tecrübesi üzerine düşünmek, kişinin kendisinin ve hayatının hakikatını öğrenmek üzere, kendine doğru zamanda doğru soruları yöneltmesi demektir. Gerçekte ne oldu? Niçin oldu? Bana ne yaptı? Benim için ne anlamı var? böylelikle insan Goethe’nin deyişiyle, örs değil de çekiç haline gelir. Anlamak her şeyin cevabıdır. Anladığınız zaman ne yapacağınızı bilirsiniz. Liderler de ancak anlamış olanlardır.

Kaç Kere Doğdun?

Filozof William James “Dini Tecrübenin Çeşitli Biçimleri” isimli kitabında iki karakterden bahseder. Bir kere doğan, yani sağlıklı bir zihne sahip olan dindar kişi ve iki kere doğan veya hastalıklı bir ruha sahip olan dindar kişi. Bir kere doğanlar gönlü ferah ve iyimserdirler. Allah’ı aşkdan ibaret bilirler ve İlahî güzelliği dünyanın güzelliğine yansımış addederler. Günahı ve ızdırabı büyütmez bir kere doğan; Allah bütün gözyaşlarını silecektir. İki kere doğanlarsa her bakımdan hastalıklı ruhlardır.

James’in bu görüşlerini iş idareciliğine uygulayan Abraham Zaleznik, liderlerin çoğunlukla iki kez doğanlar arasından çıktığı sonucuna varır. Bir kere doğan kişi, ortamıyla uyum içindedir ve değişmeyi istemez. İki kez doğan kişi, hayal kırıklığına uğramıştır ve çevresiyle aynı frekansta değildir. Onun için düşüncelerinde çok nesneldir ve kendini topluluğun perspektifinden ayırır. İçe döner ve geri çekilir; bir kimlik arayışına girer. Sonunda, yeteneklerini anlamaya, onları kullanıp geliştirmeye başlar. Kendini harekete geçiren saikle şimdi sahip olduğu vizyonu birleştirmesi, onu liderlik yoluna girmiş bir aday yapar.

Liderler var olana eleştirel gözle yaklaştıklarından, sürekliliği ve mevcut yapıyı reddederler. İlerleme peşindedirler; şahsi kabiliyet ve vizyonlarını kullanarak insanlara nelerin yapılabileceği hususunda ilham verirler.

Lider Nasıl Seçilir?

Potansiyel liderler çoğu işletmelerin her kademesinde mevcut olurlar. Ama liderleri seçme ve iş görenleri onlara teslim etme süreci çoğu zaman kusurlu olmaktadır. Hissedarlar, şirketi teslim edecekleri kaptanı seçerken genelde şu beş hatayı yaparlar:

İhtiyaç duyulan beceri ve tecrübeyi doğru tanımlamakta acz gösterirler.

Yeterince uzun bir zaman sonrasına ve uzaklara bakmakta acz gösterirler.

Yeterince zaman harcamak yerine acele ederler.

Tarafsız olamazlar.

Gerekli özeni gösteremezler. Basiretli bir yönetim kurulunun şirketin başına getireceği adamı nasıl seçeceği hususunda Thomas Horton’un önemli on tavsiyesi:

Şirketin misyonuna açıklık getirip işe misyonla başlayın.

Kendisinden ne beklediğinizi, başarı ve başarısızlık ölçülerinizi belirtin.

Yönetim kurulunu iyice inceleyin.

Hesap verme alışkanlığını geliştirin.

Yardım için danışmanlara başvurun.

Katı kriterlerden sakının.

Her ciddi adayı A’dan Z’ye gözden geçirin. Sabırsız olmayın.

Adaya işletmenizi eksileri ve artılarıyla iyice tanıtın.

Sezgilerinize güvenin.

Yönetim kurulu ve seçilen yöneticinin birbirlerinden beklentilerini beraberce geliştirip tesbit edin. Siyasi Lider/İktisadi Lider

Helmut Schmidt’e göre siyasi liderlik başka, ekonomik liderlik başkadır. Schmidt diyor ki: Birçok işadamı devleti siyasi sınıftan daha iyi yönetebileceği vehmine kapılır. Bunu yapabileceklerinden şüpheliyim. Nitekim siyasi liderler de Cıtybank’ı veya Chrysler’i zor yönetirler. Arada benzerlikler olsa bile şahsi tecrübe, uzmanlık vs. gibi sayısız farklılıklar vardır. Önde gelen bir siyasi liderin başarılı bir işadamı, başarılı bir işadamının da iyi bir siyasi lider olduğunu hiç görmedim. Aradaki temel fark şudur: İş dünyasındaki lider büyük bir tiyatro sahnesinde oynamak zorunda değildir; kendi büro, konferans salonu veya yönetim kurulu odasının mahremiyetinde marifetlerini sergiler. Siyasiler ise, ta eski Atina’dan buyana, siyaset pazarı agorasının merkezinde oynamak zorundadır. Ve şimdi, Atina demokrasisinden 2500 yıl sonraki televizyon demokrasisi çağında, televizyon ekranında rakiplerinin hakkından gelebilmek zorundadır.

Yöneticiliğin Simyası

Sanayide rekabet gücü, şirketlerin “normalin üstünde” kar edebilmeleri çeşitli faktörlere bağlıdır. M.Porter 11 yıl önce bir çalışmasında şu beş hususu belirtiyor:

Yeni rakipler,

Alternatiflerin oluşturduğu tehlike,

Alıcıların pazarlık gücü,

Tedarikçilerin pazarlık gücü,

Mevcut rakiplerin rekabeti. Ancak bu genel doğruların uymadığı bazı şirketler de vardı. Mesela; 1972-92 arası 20 yılda ABD pazarında en başarılı, karları en yüksek beş şirketin hiçbiri bu ölçülere uymuyordu. M.Porter yanılmıyordu, ama bu “geneller”in yanında bir “özel” devreye giriyordu. Southwest Havayolları 20 yılda yüzde 22 bin, Wal-Mart mağazalar zinciri yüzde 20 bin, kümse hayvanları besicisi Tyson Foods yüzde 18 bin, video ve aksamı perakendecisi Circuit City ile yayıncı Plenum Publishing ise yüzde 16 bin kar artışı sağlamışlardır. Halbuki bu dönemde rekabet yüksekti ve sık sık iflaslar yaşanıyordu. Adı geçen şirketlerin hiçbiri pazarın lideri konumunda değildi ve ölçek ekonomisinden yararlanamıyordu. “Bu beş şirketin ortak yanı, rekabette üstünlüğü elde etmek için teknolojiye, patentlere yada stratejik konumlarına değil çalışanlarını yönetme yöntemlerine dayanmalarıdır.”

Simya; bakır ve benzeri adi metalleri altına dönüştürme ve hayat iksirini bulma arayışıydı. Yöneticiliğin simyası belki ölümsüzlüğü hedeflemiyor, ama genel geçer değerlendirmeleri aşan bir başarımı gerçekleştirecek yönetim tarzını yakalamaya çalışıyor. Eskiyen rekabetçilik kaynaklarının yerine, insanoğlunun neredeyse sonsuz esneme yeteneğini koyuyor. Üstünlüğü devam ettirmenin yolu da teknolojiden değil, teknolojiyi üreten insanları etkin biçimde örgütlemekten geçiyor. Çünkü, hiçbir teknoloji yok ki; üstünlüğü iki yılı aşsın.

İş yerinde insanları örgütlemenin anahtarı: Katılım ve yetkilendirmedir. Nordstorm şirketinin temel kuralı şudur: “Bütün durumlarda sağduyunuzu kullanın. Tek kural budur.” Lincoln Electric’te ise şu anlayış benimsenmiştir: “Her işçi yönetici, her yönetici işçidir. Etkinliğin ana yolu kendi kendini yönetmedir. Maliyeti en fazla yükselten şey, gereksiz yönetim katmanlarıdır.”Katılım insanca bir eylemdir. Katılıma imkan vermeyen işletmeler, ayakta kalamazlar. Zira, katılım verimliliği azami seviyeye çıkarır.
Müslüman Yönetici

Hz.Ali Efendimiz’in öğütleri:

Halka karşı daima içinizde sevgi ve nezaket duyguları besleyin, başarılarınızın onları azarlayıp sert davranmakta yattığı fikrine kapılmayın.

Müslüman olsun olmasın herkese adil davranın. Müslümanlar kardeşiniz, olmayanlar ise sizin gibi birer insandır.

Taraf tutmayın, insanları kayırmayın. Bu tür davranışlar sizi zulme iter.

Memurlarınızı seçerken zalim yöneticilere hizmet etmemiş, mazlumlara karşı zulmetmemiş olmalarına dikkat edin.

Memuriyete dürüst ve nazik kişileri seçin.

Haksız kazanç ve ahlaksızlığa düşmemeleri için memurlarınıza yeterli maaş verin.

Memurlarınızı devamlı denetleyin ve istişareye açık olun.

Mektup ve müracaatlara bizzat cevap verin.

Halkın güvenini kazanın.

Yapamayacağınızı vaad etmeyin ve vaatlerinizden dönmeyin.

Esnaf ve tüccara dikkat edip onlara önem gösterin ve karaborsacılık yapmalarına fırsat vermeyin.

Tarımla uğraşanlar devletin servet kaynağıdır, onları titizlikle koruyun.

Öfkenizi yenin, kendinize sahip olun, dilinizi tutun. Öfkeli anınızda karar vermeyin.

Yaptıklarınızı olduğundan çok göstermeyin. Hondaizm

Hondaizmin anlaşılması için önce Japon yöneticilik sisteminin genel özelliklerine bakmak gerekiyor:

Bütün üyeler, içinde bulundukları örgütün başarısı için kollektif sorumluluk duymalıdır.

İş görenler çok sayıda rol icra edecek kadar esnek olmalıdırlar.

Astlara çalışmalarını başarıyla sürdürmeleri hususunda itimat edilmelidir.

İş görenlerin şirket için çalışırken korunmaları gerekir.

İş görenlerin işletme içinde sadakatlerini artıracak kariyer hayatına ve becerilerini, doğal yeteneklerini geliştirecek motivasyona sahip olmaları gerekir.

Yeni şartlara uyarlayabilmek amacıyla, yönetimin “pargmatik akılcılık” denebilecek bir felsefeye sahip olması gerekir.

Yönetimin çalışanlarla ortak kimliğe büyük önem vermesi gerekir. Setsuo Mito’ya göre, Honda bu ilkelere bir de “liderlik felsefesi”ni eklemiştir.

Honda şirketinde çok sayıda kişiliğin, dolayısıyla da bir çok Hondaizm yorumunu bulunmasına rağmen ortak bir kelime hazinesi vardır. Asla unutulmayan ise iki kurucunun (Soiçiro Honda ve Takeo Fujisawa) kişisel şiarlarıdır:

Özgün olun.

Hükümetlere bel bağlamayın.

Kendiniz çalışın. Bu üç kural temel prensipler olmakla beraber ilk kural önde gelmektedir. Nitekim şirket, İkinci Dünya Savaşı öncesinin Japonyası’nda rakiplerinin yabancı markaları taklit etmelerine rağmen kendi özgün modellerini geliştirmişler, neticede de bugünkü uluslararası üne kavuşmuşlardı.

Şirketin şu beş mühim prensibi, Honda’nın kurucusunun felsefesini özetlemektedir:

Hayallerinizin takipçisi olun ve genç görünün.

Teoriye, yeni fikirlere ve zamana hürmetkar olun.

İşinizi sevin, işyerinizi parlak ve pozitif hale getirin.

İşinizin aksamadan yürümesine dikkat edin.

Araştırmacılığı ve candan gayreti gündelik alışkanlık haline getirin. İlkeli Yöneticilik

Sadece kuralları takip edenler pasif yöneticilerdir; ilkeli hareket edebilen, içinde bulunduğu şartlara boyun eğmeyenler aktif yönetici ve giderek “lider” yönetici olurlar. Warren Bennis, bu iki tip arasındaki farkları şöyle tesbit ediyor:

Yönetici idare eder, lider yenilik yapar.

Yönetici kopyadır, lider orijinal.

Yönetici muhafaza eder, lider geliştirir.

Yönetici sistem ve yapı üzerinde yoğunlaşır, lider insanlar üzerinde.

Yönetici kontrole güvenir, lider güven ilham eder.

Yönetici işi doğru yapar, lider doğru işi yapar. Mükemmel İşletmeler

Mükemmel işletme yoktur, ama mükemmellik arayışı yine de gerçek bir arayıştır. Mükemmellik peşindeki şirketlerin çeşitli özellikleri ise şöyle sıralanabilir:

Eyleme eğilimli olmak. Yani “Tanzim et, kararlaştır, dene.” Müşteriye yakınlık. Özerk ve girişimci olmak. Üretkenliğe insanlarla ulaşmak. Kalite ve üretkenliğin kaynağı çalışanlardır. Felsefesi ve değerleri olmak. Mesela; Mc Donalds’ın temel ilkeleri: (Kalite), H (Hizmet), T (Temizlik), D (Değer). İşin mahiyetine vâkıf olmak.

Basit ve zarif olmak.

Zıt vasıfları birleştirmek. Akıldışı Akıllılık

Tom Peters, son 15 yılın en çılgın iş idaresi uzmanlarından biri. Şimdilerde düpedüz akıldışı davranmayı öğütlüyor. Teklifleri ise;

Değişim kelimesini dağarcığınızdan atıp, içini hayal gücü ve zeka ile doldurduğunuz devrim kelimesini koyun.

Şirketi orta ölçekli alt birimlere bölün. Merkeziyetçilik, alt kademelerdeki gizli potansiyellerin ortaya çıkmasını engeller.

Bir sonraki aşama: Atomlaştırma, yani şirkette çalışan herkesin bir müteşebbise dönüştürülmesi. Ve bunların karmaşık işlerin başına getirilmesi.

Yetenek avcılığı. Yetenekli bulduğunuza hemen ağır sorumluluklar yükleyin.

İşyerinin sıkıcılığını gidermek için şirkete genç insanlar alın. Bunları şımarık ve havai olanlar arasından seçin.

BÖLÜM - ŞİRKET MİMARİSİ:

Şirket Mimarisi

Temel olarak şu soruyla uğraşmalıyız: “Nasıl farklı olabiliriz?”

Bu soruya verilecek cevaplar, her şirketin kendi içinde, onun en değerli gerçek veya potansiyel üstünlüklerini teşhis etmek suretiyle bulunacaktır. Bu “ayırt edici yetenekler” dört geniş kategoriye ayrılabilir: Birincisi, yenilik yapmaktır. Nazik bir avantajdır bu, çünkü rakiplerce kolayca taklit edilebilir. İkinci ve daha savunulabilir bir yetenek şöhrettir: Sağlam markalarda ifadesini bulan bir özellik. Üçüncü bir yetenek stratejik aktiflerdir, hükümetlerce verilmiş tekel hakları gibi. Dördüncü ve en kritik yetenek ise şirket mimarisidir: Şirket ile çalışanları, müşteri ve tedarikçileri arasında kurulan bağlar.

J.Kay’e göre, şirket mimarisi, “olağanüstü insanları biraraya getirmek suretiyle değil, çok olağan insanların olağanüstü biçimlerde icraat yapmalarını mümkün kılmak suretiyle olağanüstü bir organizasyon meydana getirir.”

Şirketleşme ve Gelenek

19.yüzyıl Japon iş hayatına baktığımızda, rekabet ve kar düşüncesinden, bunların oluşturduğu iktisadi bireycilikten çok kamu yararı ve imparator için fedakarlık, yurtseverlik coşkusu gibi özelliklerin daha ağır bastığını görüyoruz. Batı bencilliğinin yerini, “ülkeye borcunu ödeme”duygusu almıştı.

Ünlü Mitsui şirketi 1673’te Mitsui Haçirobei tarafından kurulmuştu. Kurucusunun 1694’teki kuralları bugün hâlâ şirketin anayasası mesabesindedir. 13 maddelik bu anayasayı, bugün cirosu 180 milyar doları aşan şirketin geleneklerle kurduğu bağın bir işareti sayabiliriz.

Mitsui Anayasası

İkinci Dünya Savaşı öncesinde yaklaşık 200 şirketten oluşan Mitsui, Amerikan işgal kuvvetleri tarafından parçalanmış ve bir daha birleşmemeleri için Japon anayasasına bir madde koyulmuştu. Bu madde hâlen daha anayasada olmasına rağmen mitsui Grubu fiilen ayaktadır.

Mitsui Anayasası’nın maddeleri şunlardır:

Aile üyeleri birbirleriyle yakın dostluk ve nezaket ilişkisi içinde olmalıdırlar.

Hanedan içindeki ailelerin sayısını gereksizce artırmayın.

Tutumluluk aileyi zenginleştirir, lüks ise yıkar.

Her türlü işinizde aile konseyinin tavsiyesine uygun hareket edin.

Yıllık gelirin bir bölümünü bir yana ayırıp, paylarına göre aile üyeleri arasında dağıtın.

Sebepsiz yere emekliliğin lüks ve rahatını aramayın.

Bütün şubelerin mali raporlarının genel merkeze gönderilmesini sağlayın.

Yaşı ilerleyen ve dermansız kalanları gelecek vadeden gençlerle değiştirin.

Asla başka bir işle uğraşmayın.

Oğullarınızı adi çıraklık görevleriyle hayata başlatın ve tedricen iş hayatının sırlarını öğrendikçe bilgilerini uygulamak üzere şubelerde görevlendirin.

Sağlam muhakeme her şeyde, bilhassa ticarette aslî öneme sahiptir.

Aile üyeleri birbirleriyle istişare temelidir. Siz ey tanrılar ülkesinde doğanlar! Tanrılarınıza tapın, imparatorunuzu ululayın, ülkenizi sevin ve halk olarak görevinizi yerine getirin.(İnancın önemi vurgulanıyor.)

Damıtılmış Marifet

Ünlü Amerikan dergisi The Fortune500, 1955’ten buyana Amerikan sanayii ve hizmet sektörünün en büyük 500 şirketini her yıl ayrıntılarıyla okuyucularına tanıtıyor. Fortune 500’ün 40 yıllık tarihinden çıkan bir dizi altın kural ayakta kalma gücü gösteriyor. Bu kuralların adları yok, sadece son derece geniş yöneticilik ilkeleri bunlar:

İşi adresi bir pratiktir.

İnsanlar bir kaynaktır.

Pazarlama ve yenilik yapma bir işletmenin anahtar işlevleridir.

Neyi iyi yapmakta olduğunuzu keşfedin.

Kaliteye yapılan yatırım boşa gitmez. Tehlikeli Fikirler

Günümüzde finans alanındaki ilerlemeler her zamankinden daha yararlı ama daha az tehlikeli değiller. Son 40 yılda formüle edilip kalıcı gözüken üç ana fikir şunlar:

Kazancınızı büyütemiyorsanız, kazançlı şirketleri satın alarak gelir hanenizi şişirebilirsiniz.

Borçlanmaktan korkmayın.

Risklerle baş edebilmek için finansal türevlerden yararlanın. Verimli Toplantı Nasıl Yapılır?

Herşeyden evvel, toplantının tarihi bir ay öncesinden belli olmalı. Şirket müdürü bir hafta önce bütün katılımcılara toplantı gündemini ve gereken diğer malumatları gönderip katılımcıların gündemden haberdar olup ona göre hazırlanmalarını temin etmeli. Bundan başka:

Toplantı mutlaka zamanında başlamalı.

Gündeme mutlaka sadık kalınmalı.

Müzakereler sırasında konu dışına çıkılmamalı ve asla ikili konuşulmamalı.

Kimse birbirinin sözünü kesmemeli. Fikirler sonuna kadar dinlenmeli.

Başkan dahil hiç kimse gelişi güzel toplantıyı terketmemeli.

Şirket performansı gözden geçirilirken yönetim tenkit edilmeli, ama yapıcı olunmalı.

Şirket politikaları ve atılacak adımlar üzerinde net anlaşma sağlanmalı.

Toplantı üç saat içinde bitirilmeli. Başbaşa görüşmeler toplantı sonrası olmalı

Bir sonraki toplantının tarihi, yeri ve gündem maddelerinden bazıları tesbit edilmeli. İşe Adam Almak

İşe alacağınız adam hakkında, işinizi en iyi bilen siz olduğunuza göre en iyi kararı veren de siz olacaksınız. Ama şu tavsiyeler faydalı olabilir:

İşe alacağınız insanlara firmanız hakkında asla yanlış bilgi vermeyin. Hakikati dosdoğru söyleyin. Samimi olun.

İşe aldığınız insanın görevini net olarak belirleyin.

Yetkilerine mutlaka açıklık getirin.

Alt-üst ilişkilerini mutlaka belirtin.

Sunacağınız maddi imkanlarda kendinizi onun yerine koyun.

Yeteneklerini ve özel durumlarını öğrenip ona göre vazifelendirin.

BÖLÜM - MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ:

Çapraz Satış

Çapraz satış, mevcut müşterilere veya aktif olmayan müşterilere ilave ürün veya hizmetlerin satılmasıdır. Çapraz satış, kısa vadeli sonuçlardan çok uzun vadede pazarı ele geçirmeyi ve mevcut müşterileri tatmin etmeyi ha defleyen bir yönetim anlayışıyla gerçekleşir. Bunu için de, yönetim kurulu başkanından en alt kademeye kadar “Herkes satıcıdır” anlayışının yerleştirilmesi gerekir.

Müşteri, satıcını kendi ihtiyaçlarına duyduğu alaka ve dikkati satın alır. Güvendiği satıcıyı tercih eder. Bu durum telefonların nasıl cevaplandırıldığından, faturaların kesimine kadar uzanabilir.

Personel kalitesi farkettirir. Bu sebeple çapraz satış için gereken bir diğer unsur da iyi yetişmiş, müşteri hassasiyetine sahip elemanlardır.

Çapraz satışı engelleyen sebeplerin başında ise acelecilik gelmektedir.

Sadık Müşteri

Şurası çok açık ki; bir müşteri, firmayla ne kadar uzun süre çalışırsa firma o kadar değerli hâle geliyor. Eski müşteri daha çok satın alıyor, firmanın zaman kaybını azaltıyor, fiyatlar konusunda daha az hassa davranıyor ve beraberinde yeni müşteriler getiriyor. Üstelik bu müşterinin firma açısından giriş maliyeti de yok. Bazı sanayilerde iyi eski müşterilerin önemi öylesine büyük ki; müşteri kaybını yılda yüzde 15’ten yüzde 10’a indirmek bile kârı ikiye katlamaya yetiyor.

Müşteri kaybı da genellikle firma hatasından kaynaklanıyor.

Fiyat ikinci planda kalması gereken bir noktadır. Çünkü; fiyat unutulur, kalite ve hizmet akılda kalır.
Müşteri Patrondur

Bir işletme ne kadar güzel işliyor olursa olsun, mutlu ve tatmin olmuş müşterilere sahip olmadan başarılı olamaz.

Müşteriyi ihmal eden şirket başarılı olamaz. Müşteri şirkette en önemli kişidir.

Müşteri ilişkilerini bilmek değil, uygulamak önemlidir.

Müşteriye gösterilen özen, işimizi kesintiye uğratmak değil, işimizin gayesidir.

Müşteri işimizin yabancısı değil, onun bir parçasıdır.

Gelecekte başarılı olabilmek müşteri ilişkilerine bağlıdır.

Müşteri cedelleşeceğimiz kimse değildir. Müşteriye karşı haklı çıkan, kaybeder.

Müşteri patrondur, maaşımızı o öder.

Müşteri her zaman haklı olursa, hem müşteri hem de şirket kazanır. Müşteriye Gülümseyin
Müşteriler gülümseyen elemanlarla iş yapmayı severler. Aslında işletmeye değil onlara bağlanırlar.

Müşterinin talebini yerine getirmeye arzulu olun. Müşterinin talebi ne kadar gayri makul olursa olsun bozuntuya vermeyin.

Uzun vadeli kazanç uğruna kısa vadeli menfaatleri feda etmeyi benimseyin.

Müşteri, İş görenlerin kendi sorunlarını evlerinde bırakmalarını bekler.

Olumlu ve coşkulu olmaya çalışın.

BÖLÜM - KALİTEYİ KOLLAMAK:

Kaliteyi Keşfeden Adam

W.Edwards Deming, Japonlara kalite bilincini aşılayan adam. Anahtar kelimeleri: Kalite ve sistem.

Kalite kelimesi şirket felsefelerinin anahtar kavramı haline gelmiş bulunuyor. Amerikalı yöneticiler kalite sorunlarının suçunu işçilere yüklerken, Deming kalite ve üretkenliğin artırılmasında insiyatifin yöneticilerde olması ve suçu da başkalarına atmamaları gerektiğini savunur. “Kalite nerede imal edilir?” sorusuna Deming’in verdiği cevap, “Yönetin Kurulu”dur.

Kalite, Üretkenlik ve Kâr

Deming’e göre, bu üç kavram arasında yakın bir ilişki var. Kalite yükseldikçe, maliyetler azalır. Bu bir zincirleme reaksiyon başlatır. Daha iyi kalite, daha düşük maliyet ve daha yüksek üretkenliğe yol açar. Maliyetleri düşen şirket, tasarrufunun bir kısmını düşük fiyatlar şeklinde müşterilerine yansıtır. Müşterilerin keyfine diyecek yoktur. Kalite yükselmiş, fiyat düşmüştür. Bu durum şirketin pazar payını azaltır ve yeni istihdama vesile olur.

Deming’in bu fikirleri 1950’lerde Japonlar tarafından başarıyla uygulandı ve hepsinin doğru olduğu anlaşıldı. Japon şirketleri mallarının kalitesini yükselttikçe pazar payları arttı, yeni iş sahaları açıldı ve sonuçta bütün Japon halkının hayat standardı yükseldi. Herkes bu yönelişten yarar sağladı.

İşyerinde Rekabet ve İşbirliği

Rekabet değil, işbirliği. Dr.Deming’in iş idaresi ilkelerinden biri de şirket çalışanlarının işbirliğidir. İşyeri bir aile yuvasıdır ve rekabetten ziyade işbirliği verimli sonuçlara yol açar. “altta kalanın canı çıksın” anlayışıyla şirket idare edilmez. Liderin işi de insanları yargılamak değil, kimin hangi tür yardıma ihtiyacı olduğunu tesbit edip o ihtiyacı gidermeye çalışmaktır.

Futbol oyununda başarı nasıl ki sadece golü atana ait değil de, bütün oyunculara aitse, şirkette de başarı kollektif çalışmanın ürünüdür.

Fiyatı Bırak, Kaliteye Bak
Kalite, şirket çapında bir süreçtir. Tavizsiz uygulanması gerekir.

Kalite, müşterinin kalite dediği şeydir.

Kalite ve maliyet bir toplamdırlar, fark değil.

Kalite ekip heyecanı gerektirmektedir ve kalite şirketteki herkesin işidir.

Kalite, bir yönetim tarzıdır.

Kalite ve yenilik karşılıklı olarak birbirlerine bağlıdır.

Kalite bir ahlaktır.

Kalite, sürekli bir iyileştirme gerektirir ve devamlı yukarıya yükselen bir hedef olmalıdır.

Kalite, üretkenliğe giden en az maliyetli, en az sermaye yoğun yoldur.

Kalite, müşteri ve tedarikçileri de içine alan topyekün bir sistem ile gerçekleştirilebilir. Ölçülemeyen

“Kalite yoksa, fiyat hiçbir şey ifade etmez.” Bu söz ABD’nin meşhur ayakkabı şirketi Stride Rite’nin çeyrek asırlık başkanı Arnold Niatt’ın. “İyi bir yönetici olmayı nasıl öğrendiniz?” sorusuna şu cevabı veriyor: “İşin hep ölçülemeyen kısımlarıyla uğraştım. Neyin iyi ve düzgün gittiğini, yöneticinin dikkat etmesi gereken şey değildir. Asıl dikkat etmemiz ve önlememiz gereken, hayal kırıklığı ihtimalidir.”

- - -